阿米巴模式读后感
阿米巴模式读后感集锦12篇。
我们为大家整理了这篇有关“阿米巴模式读后感”的研究报告，读完作者写的作品以后，我们也会有自己的想法。此时我们就可以将脑中的想法记录进自己的读后感，写作品的读后感应该从哪一步开始考虑呢？将本文收藏可供参考！
阿米巴模式读后感【篇1】
第四章中体现出几个基本思想，是在单位时间效率操作方法之外，需要重点关注的地方。
第一，阿米巴经营是以经营数据为基础的的数据化管理，阿米巴是一种比传统财务数据管理更高一级的反映现场及时情况的数据管理。
中小零散企业为节约成本采取报表外包形式。将制作损益表等财务报表的工作外包，每周或每个月汇总一次销售凭证和经费开支的支出凭证，交给外部的税理师或注册会计师事务所，会计事务所整理出公司的所有凭证，制作出损益表。大企业引进了电脑系统，各个现场都把各自的数据输入该系统，这些数据又被传输到财务部门的电脑，并被自动统计和结算。大多数公司最多把本月结果传达到董事一级，而现场人员却一无所知，所以有些公司的第一线人员根本不了解公司的现状。
一开始的时候，阿米巴领导只把业绩数据填人表中，不久添加了月初的规划数据。现在，各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用单位时间核算表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。
各阿米巴根据这一单位时间指标来设定年度和月度目标，对实际业绩进行管理。也就是说，每个月通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值，能够迅速找出问题的所在，并立刻加以改进。
第二，阿米巴单位时间管理是一种数据的收敛过程，同时比较准确及时地反映了剩余价值的产生过程。
大多数制造业的制造部门都采用标准成本计算，把它作为会计管理方式。这是管理工厂的会计方法，在产品的成本管理、库存评价和制造部门的业绩评价等方面发挥着重要的作用。
先计算上一年度的成本，然后发出指令，如因为上一年度的成本是这些，所以本年度的成本要比上一年度减少一成。接到了这一指令的制造部门设定了比上一年度减少一成的成本目标，并努力在这个范围内生产产品。但是，制造部门即使在目标成本内生产出了产品，也只不过是尽到了自己的责任，所以完全没有自己创造出利润的意识。其次，产品完成之后，销售部门以标准成本从制造部门接收产品，然后在该产品的成本上附加佣金部分，以此决定售价进行销售。这些全靠销售人员的才干和责任心。但阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。而且，由于负责制造的阿米巴都是独立的盈利单位，阿米巴有责任尽量降低成本，以使产品的售价能够产出利润。也就是说，并非按照指定的标准成本生产产品，而是根据市场价格，通过各自的钻研创意来降低成本，创造出更多的利润，这才是制造部门阿米巴的使命。
因此，员工人数占绝大多数的制造部门，只知道自己生产产品的成本的一般企业，与采用阿米巴经营方式的企业，其员工的核算意识有天壤之别。
采用阿米巴经营方式的制造部门，并不是以标准成本方式单纯地追求完成成本指标，而是体现了制造商原本的使命，即着眼于通过自身的钻研创新采创造出产品的附加价值。从这一点来看，阿米巴经营可谓是彻底颠覆了以往的管理会计思想，是一种崭新的经营体系。第三，通过核算表，阿米巴经营数据及时反馈经营细节和进度、成本。
阿米巴的第一线，应该对产品种类、材料、制造工序、设备、生产技术以及率领该阿米巴的领导和工作气氛都了如指掌。所以，只要光看单位时间核算表，阿米巴的工作情况、部门的现状以及现在面临的问题都能如同影像一般浮现在眼前。单位时间核算表就会告诉我一切。
为了对阿米巴了如指掌，关键是如何划分单位时间核算表的经费项目。在一般的企业结算表中，经常可以发现杂费的金额要高于其他的经费开支项目。原本杂费就是由各种各样的经费开支所组成，而且因为其金额小于其他项目，所以才被称之为杂费，如果是不可忽视的大笔金额时，就不会把它笼统地捆绑在一起。后面还会讲到，单位时间核算表的项目要比普通结算表的统计项目详细得多，因此能够准确地把握经营现状。
公司经营，重要的是平时就要了解现场的情况，通过详细的核算表来客观分析各部门的经营状况，以此开展经营。单位时间核算表是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的镜子。单位时间核算表的前提条件就是基于各个部门的职所开展业务的结果，即收入、经费开支、时间等部门业绩必须准确地统计在该表中。准确地反映出经：的实际状况，可以使阿米巴领导和成员具备对于数据的：任感，从而萌生出对于工作的激情。
为使经营高层以及各部门领导能够迅速、准确地做出经营判断，必须正确、及时地把握经营现状，如同飞机驾驶舱内的仪表盘，所有的经营数据必须真实地反映经营的实际情况。为此，必须以经营管理部门为核心，制订具体的方法和体制并加以实施。让我们先做好基础的经营管理数据吧。
阿米巴模式读后感【篇2】
三。提高员工的成本意识和会计意识；稻盛说，企业的经营无非是一个如何增加销售额、降低费用的问题，一点也不复杂。事实上，经营企业和经营家庭是一样的：
我们经营一个家庭会根据工资多少安排各类花销，要有存款，要处理房子、车子等大项目的投资，要考虑赡养父母，养育子女等问题，家庭出现矛盾也要去解决，能把这些做好，也就具备了做为一个经营者所需要的才能。只有每个员工具备了经营中所具备的成本意识和核算意识，企业才会是一个生机勃勃的团体。
四。最根本的是培养人才。人才不是天生的，而是在实践过程中，在特殊的环境中，通过自身的努力和组织的培养而形成的。很多经营者都会说企业没有京瓷那么多人才，所以变形虫经营不适合我们，这是错误的。实际上在京瓷，很多以前在其它公司只是打杂的员工，都把自己的阿米巴经营的红红火火，取得很大的成就。
变形虫的经营者通过管理权和人事权的下放，不仅实现了企业的利润，而且在试图增加利润的过程中培养了正确的思维方式和判断能力。只有让每个小阿米巴经营者的潜力得到最大的发挥，整个企业才会突飞猛进。
从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题，随着本身的发展，人员和设备的数量总会增加，假如碰到要实现比以前多50%的产值的话，你会同意需要增加50%的人员和设备吗?很多人的回答是：不需要。
的确，非常不需要，也不允许需要，原因很简单假如经济不景气，订单量减少，只会导致前期投入的人员和设备投资成为乌有，繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜，最终导致预计目标完成不了。但如何解决这个问题呢？只有一个答案：
只有变革才能适应，利用管理手段提高工作效率，增加每个员工单位时间的附加值，并且只增加1%到2%的资源。还有这么一种情况，假如以前需要10个人完成的工作量，现在工作量小了，只需要8个人就可以完成，作为一个企业或者是部门的经营者您会怎么办?对，采用阿米巴的管理手段，改变方能适应，将其他多余的两名员工分配到其他地方，让这个小型阿米巴一直积极紧张的工作氛围，严格禁止他们进入生产厂区。
古人云：“小人闲居为不善”，的确人一闲下来就会做些不太符合要求的事情，胡思乱想起来，对于工作是要不得的。所以可以让员工忙起来，让他们热爱自己的工作，因为只有喜欢才能让人感觉不那么累。
以上是能够适应变化的**，接下来谈生存的是国王。企业或者是部门经营者如果达不到股东们预计的目标，通俗点讲:赚不到钱，结果只有一个被淘汰。
人类社会在这一点上的表现还不够显著，因为我们有很多福利机构和慈善机构，但自然界中的生物群体尤为明显。适者生存是几百年前达尔文提出的，现在我们都承认了。作为企业和部门经营者没有这个意识是可怕的，就像跟兄长在一起说道：“赚不赚到钱是另外的，能在这个环境中生存下来才是当务之急。
”所以，有必要学***巴的生存精神，改变再改变，努力再努力，成功总会向我们招手。
其次谈谈如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的机构组建：
1.划分成小集体，明确职能;
2。能够适应市场变化的灵活组织。支持变形虫行动的业务管理部门。
阿米巴的成立的前提条件：1.把组织细分为事业组成单位;2.
变形虫之间的定价。领导者需要有经营理念。变形虫需要相互信任和尊重。
本文提出了两个关键点：1。单位时间核算表；2
管理意识：所有的企业，特别是大企业，很多员工不知道自己每天都在做什么，不知道每天工作后为公司创造了多少价值，因为他们对自己的认识是个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以阿米巴就特别强调此项，特别引进“单位时间核算表”，其计算公司为：单位时间附加值=(销售-经营费用)/(正常班数+加班数)，将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天，每一个阿米巴组织个体的日完成目标，对于“单位时间核算表”的出现，的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值，今天的任务有没有完成，同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，下步应该如何处理。
领导者必须具备经营意识，第一，如何保持每个阿米巴即相互竞争又相互合作;第二，如何适应外界的改变而改变阿米巴的数量和规模;第三，如何在管理中将销售最大化，经费最小化;第四，如何将自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去，让每一位员工都是经营的主角。
再次，谈谈从阿米巴经营中透视的成功方程式：成功=思维方式×热情×能力，稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素，其中以思维方式和热情最为重要，阿米巴的管理很好的展现了思维方式×热情，后续将深入剖析，至于能力这各因素老先生的观点是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调：1.
一流大学的人才被视为普通大学的人才。高学历人才作为一般学历人才。对背景较深的人员按拒绝原则处理。
可见老先生对能力这个东西并不持赞许的态度。因为老先生作为一个实业家，体会到的东西或许更深入，更透彻。正如他说的：
人格第一，勇气第二，能力第三。
人力二班刘婷 ***
阿米巴模式读后感【篇3】
阿米巴经营模式是一种全新的企业管理理念，它是由日本企业家福田康夫在20世纪初提出的，旨在提高企业的运营效率和盈利能力。这种经营模式的核心思想是将企业分为小区域经营，形成自主经营的“小企业”，以达到高效盈利的目的。
作为一种创新型的经营模式，阿米巴经营模式的特点看起来有些“另类”，但恰恰也是这一点使得这种经营模式备受推崇。首先，阿米巴经营模式强调小单位之间的竞争和合作，各个小企业既要互相协作，又要竞争取胜，从而达到共赢的目的。其次，阿米巴经营模式还注重员工的自我管理和自我发展，每个小企业负责管理自己的业务和员工并自行决策，员工更容易获得成长和发展的机会。
阿米巴经营模式的实践者已经证明了这种模式的有效性。在这种模式下，企业的运营变得更加灵活和精准，小企业能够逐步形成自己的管理机制和经营模式，不断提高自身盈利能力和核心竞争力。另外，阿米巴经营模式还能够促进员工创新，激发员工的工作热情和创造力，从而提高企业整体的创新能力。
阿米巴经营模式带给我们的是一种全新的管理理念。在这种理念下，企业不断地自我革新、自我管理、自我发展，通过小区域管理的方式实现盈利增长和市场拓展。同时，员工可以得到更多发展的机会，发挥自己的特长，促进自身的成长，并从中获得更多的成就感和自豪感。这种经营模式体现了人本、创新等多种价值观，使得企业能够实现可持续发展。
在现代企业管理中，阿米巴经营模式已成为越来越多企业的选择。我们需要不断地学习和拥抱这种创新的经营模式，通过站在新的角度观察问题、思考问题，从而找到更加高效、精准的解决方案。只有以开放的心态、包容的态度、创新的思维去接受这种新的管理理念，我们才能够实现企业的发展和长远规划。
阿米巴经营模式寓意深远，对于现代企业的管理和发展具有重要的借鉴意义。我们需要深入理解这种理念，学习其优秀的管理经验，使其落地为实际的管理操作。只有这样，才能使得企业在激烈的市场竞争中占据优势，实现长期稳定的发展和持续增长。
阿米巴模式读后感【篇4】
在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。
变形虫的经营这个词最初来自京都陶瓷有限公司的一位年轻员工，用来生动地比较稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心是将企业划分为独立的会计单位，每个会计单位都是变形虫。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、kddi和jal(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。
一、阿米巴经营的目的
稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的：
第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”
稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。
第二，“培养具有经营者意识的人才”。
变形虫的领导者有权进行操作，制定变形虫的计划，并提出相应的目标。为实现经营目标，变形虫领导必须采取多种措施，降低自身消耗，提高工作效率，并在与下游变形虫协商的基础上，努力提高标准。因此，经营变形虫就像经营一家独立的小公司，这需要领导者具备各种能力。
第三，“实现全体员工共同参与经营”。
为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。
二、阿米巴经营单元的构建
划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。
稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。
首先，划分后的阿米巴必须能够独立核算。
其次，划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。
再次，划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。
变形虫科的决策权在于它的直接上级管理者，只要管理者认为有必要，而且这个群体符合变形虫的条件，就可以划分。因此，根据管理者划分思路的不同，存在多种阿米巴划分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的，有些则根据团队成员的协作和配合进行划分；有些阿米巴只有几个人，是被管理者根据条件细化的结果，有些虽然人数较多，但会被管理者作为一个阿米巴。
在变形虫的经营过程中，需要根据市场动态和经营状况对变形虫进行调整。可以将一个原虫**成多个变形虫，或者将多个变形虫合并成一个变形虫。变形虫的调整决策一般由管理者根据单位时间核算表的结果做出，现场确认的调整决策可立即付诸实施。
三、阿米巴经营模式核心——管理会计核算
(一)实效数据是管理会计基础
变形虫的商业模式是基于数据管理，这可以使简短的对话更加具体。各级领导和员工可以通过数据轻松掌握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更具体的沟通，及时采取相应措施。数据管理的关键是数据一出来就讨论实绩的性能，并采取相应的措施。
人们在工作中经常有很多想法，但很长时间后很容易忘记。在京瓷，领导者将年度计划、月度计划分解,得到日计划；数据都在车间前面贴着；员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩，同时指出当前的问题及当天的工作任务，所有的成员都边听边做笔录。在晨会和其他会议上的反复沟通使所有员工对会计非常敏感，并对手头工作创造的利润产生浓厚兴趣。
（二）单位时间核算是管理会计核心
阿米巴经营的目标只有一个，那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系，让不懂财务的员工也能轻松的核算。单位时间核算制度见图-1：
图1 单位时间核算制度
1、部门独立核算
阿米巴经营要求各部门独立核算，这个独立核算让他们自行决策，这样部门就变成了小的经营体。部门核算表体现了一个“细”字。只涉及到一个部门的管理，一张单位时间核算表就有50项左右。
包括收入管理，经费管理和时间管理的内容，每一项都清晰地用金额来表示，划分详细，例如，经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分。
单位时间核算表是经营的晴雨表。每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中，由部门进行汇总，计算出本阿米巴的单位时间附加价值。通过纵向和横向的比较，得出当天经营优劣的结论。
2、透明核算。
阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果，而一般企业经营特别是上市公司的披露环节，会计核算结果只有管理者知道。员工，特别是一线员工，只有了解经营业绩，才能有主人翁意识，才能紧密合作，把实现经营目标作为自己的责任。
3、内部购销制度。
物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转，都可以通过购销的方式。也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系。这些在阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推。
具体情况见表-1：
表1 京瓷内部购销实际案例
变形虫业务以客户为出发点，通过内部订货实现物资和资金的流动。销售部通过层层分解，收取佣金。例如一件产品100元，阿米巴a用了3个单位时间，阿米巴b用了4个单位时间，阿米巴c用了3个单位时间，总生产总值100元，那么阿米巴管理者通过协商就会将内部购销价格设定为：阿米巴b用30元从阿米巴a处购得物资，阿米巴c用70元从ｂ处购得物资，阿米巴c市场卖价为100元。
其中，阿米巴a的工序生产总值就是30元，阿米巴ｂ的生产总值是70元减去对ａ公司的内部采购30元，剩余40元就是其生产总值，阿米巴c的100元对外发货价减去对阿米巴b的70元公司内部采购，生产总值为30元。
4、每日核算。
单位时间核算制度以天为单位，每天进行核算。这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。阿米巴会计可以进行日常结算。这种高效的会计核算方法使管理者和现场员工能够在第一时间得到统计数据，及时了解市场趋势，快速调整经营计划，增强企业的灵活性。
3、利润体系是管理会计的目标
变形虫经营的目标是是每一个变形虫都成为利润的创造者和利润的主体。她改变了传统企业责任中心的划分，如图2所示；
图2 利润管理体系
传统的责任划分一般分为成本中心和利润中心。变形虫要求利润来自制造部门，销售部门收取佣金，成为制造部门与客户之间的中介。
阿米巴模式读后感【篇5】
阿米巴模式被誉为是企业管理的革命，而其创作人稻盛和夫也被誉为日本的经营致胜，人生之师，他作为日本第一的企业家兼哲学家，在企业经营和人生理念方面均有独特而务实的见解。下面就将我在读完阿米巴模式后的一点简单的感谢和大家一起简单的分享一下。
我本人不是学习企业管理的，所以在读完阿米巴模式之后感受不是很深切，理解上也许会有不小的偏差，我所写只是个人肤浅的理解。
当我从京广书城拿到阿米巴模式这本书之时，突然有一个不知道是简单还是难的问题出现在了我的脑海里，何为阿米巴经营模式？在读的过程中作者给了我答案。所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。
是一种赋权的经营模式，这让我想到了在前不就刚刚读完的一本书里《海底捞，你学不会》中所讲到的一种类似的管理模式，这样的模式是一种伸缩性很大的模式，利润调动每位公司员工的工作热情与激情，每位员工都是团队中不可缺少的关键因素，是整部机器的重要零部件。把团队作为家来经营，通过企业文化将大家凝聚在一起，使主人翁意识在每位员工的心中滋生、扎根，从而达到--------团队是所有人创造更多的效果。
在阿米巴模式一书中曾多次提及“单位时间核算”这么一个专业名词，它对我也有很大的启发。“单位时间核算”就是每人每小时创作的附加值。有三种改善单位时间核算的方法：
1、增加销售额、削减费用、或者缩短劳动时间。只要瞄准一种，去想方设法的去努力、去提高、去改变就可以。而对我们仓储来说，最有效的方法就是缩短劳动时间，我们在这方面以后要多搞技能培训，多搞技能比赛，从而使员工技能与素质得到提高，从而来缩短劳动时间，提高劳动素质。
要学习阿米巴模式就要去真正的学习它的精髓，而不只是学习其外表的形式，只有这样才能真的读懂阿米巴模式。
安徽分公司：季久福
2014/2/8
阿米巴模式读后感【篇6】
最近看了阿米巴的书之后跟同事交流什么是阿米巴，同事们要么说不知道什么是阿米巴，要么说不感兴趣、跟我没关系，要么说阿米巴就是折腾人。
这说明我们的员工还没有真正理解变形虫模式，因为稻盛先生自己说，变形虫模式的关键和目的是让每一个员工都参与到经营中来，实现所有员工都参与的经营，员工也从中获得成就感。在我看来，阿米巴模式的精髓在于：
1实现全员参与的经营；一个企业如果只有中高层对经营的意图了解，基层员工则对企业的发展战略，运作模式，发展方向模糊不清，只是被动地充当一块砖头，一片瓦片，一颗螺丝钉，那么这个员工的心态可能是这样的：企业的好坏跟我没有关系，因为我做的好还是不好，对企业的发展影响不大。这种心态的同事越多，我们在制造阿米巴方面就越不成功。
2，为员工建立施展才能的舞台；阿米巴可大可小，十个人是一个阿米巴，两三五个人是一个阿米巴，甚至一个人也可以是一个阿米巴，每个阿米巴就是一个独立自负盈亏的小集体，只有对每个阿米巴放开人权和事权，独立任命和辞退自己的员工，独立建立工作计划，上级阿米巴只对数据说话，而不干涉下级阿米巴的工作方式和人事任命，这就是给员工舞台，尊重阿米巴的独立性。
三。提高员工的成本意识和会计意识；稻盛说，企业的经营无非是一个如何增加销售额、降低费用的问题，一点也不复杂。其实经营企业和经营一个家庭是一样的道理：
我们经营一个家庭会根据工资多少安排各类花销，要有存款，要处理房子、车子等大项目的投资，要考虑赡养父母，养育子女等问题，家庭出现矛盾也要去解决，能把这些做好，也就具备了做为一个经营者所需要的才能。只有每个员工具备了经营中所具备的成本意识和核算意识，企业才会是一个生机勃勃的团体。
四。最根本的是培养人才。人才不是天生的，而是在实践过程中，在特殊的环境中，通过自身的努力和组织的培养而形成的。很多企业经营者会说，企业不像京瓷一样有那么多的人才，所以阿米巴经营不适合我们，这种说法是错误的。实际上在京瓷，很多以前在其它公司只是打杂的员工，都把自己的阿米巴经营的红红火火，取得很大的成就。
变形虫的经营者通过管理权和人事权的下放，不仅实现了企业的利润，而且在试图增加利润的过程中培养了正确的思维方式和判断能力。只有让每个小阿米巴经营者的潜力得到最大的发挥，整个企业才会突飞猛进。
在看了变形虫的运作之后，我回头反思：我们的员工是否参与了运作，我们是否为员工提供了施展才华的舞台，我们的员工是否具有成本意识和会计意义，我们是否为人才培养提供了合适的环境？我觉得这是值得我们企业每个人做为一个独立的“阿米巴”都需要思考的问题。
阿米巴模式读后感【篇7】
阿米巴是每天有听马丁在读。然后也听马丁解释阿米巴经营模式的特点，自己也有大略的看一遍。
马丁觉得，我们曦蕾国际将来有一天也可以运用阿米巴的模式，但是目前，可能还不行。我对阿米巴模式的了解是这样的
1.每个部门都有独立的核算，包括支出和收入，都是独立计算的。
2.并且每个部门都可以独立完成部门的业务，和独立寻找业务，来赚钱。
3.每个部门可以实施企业的理想和方针，和企业共同发展。
就像马丁说的，目前我们的公司只靠销售部在赚钱，那其他部门可不可以赚钱呢？我想一想，是可以，无论是技术部，还是培训部，将来有一天都是可以出来赚钱的，技术部，可以为我们公司创造利益的同时，也一样可以为其他公司创造。培训部为我们公司进行培训的同时，其实也可以招纳其他的公司和我们公司的员工一起培训，但是这些是需要整个架构模式的。我的理解是这样子。
不过这本书里面，稻盛先生对这些年轻的员工说过一翻话，我是受益匪浅的，他是这么说的：你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念经营公司，你们可以砍死我非常佩服稻盛先生的承诺，最终稻盛先生也没有令这些青年失望，看到这里，我想起了老大问过的一句话：你打算跟着我多久？然后我就说：我打算跟一辈子。其实当时说这句话，我是真心发自内心，我觉得，我是那种，其实我有勇气离开公司，但是我更加有勇气相信老大！
所以，老大，你要加油，一定要将自己的事业做到发光发亮，完成你的3年，5年的目标，相信你可以的！
阿米巴模式读后感【篇8】
管理层了解到哲学是《阿米巴经营》这本书的的基础，因此决定从贯彻经营哲学开始，试图让员工们先从认识上提升，达到哲学共有。一时间，稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资料人手一份。
每天下班前后的一个小时，安排成经营哲学讲座学习分享时间。
每天晨会，成了经营哲学的考试时间，对前一天大家的学习掌握情况进行考核。
稻盛哲学的根基源自中国传统文化，的确非常符合中国员工的口味。
起初，员工的积极性很高，每次学习过后，还会做交流与分享，进行热烈的讨论，有人甚至把书中的重点理论倒背如流。半年过去了，每天的学习活动还在继续进行着，可是公司的效益并没有上来，公司仍然在困境中挣扎，这与稻盛哲学里面讲的员工物质和精神双丰收
似乎不是一码事，每天的学习转变成沉重负担。员工开始抱怨不断：饭都吃不上了，天天学这些东西有什么用！
公司领导困惑不已，明明大家每天都说已经理解了敬天爱人、利他之心，每天都在分享自己所做的努力，为什么企业状况还是如此窘迫呢？
这个案例向我们呈现了阿米巴经营的误区之一饿着肚子谈哲学共有。饿着肚子，即企业无法满足员工的物质需求，如工资水平比同行业低，员工觉得自己的投入与回报不成比例等。
造成这种情况的原因是多方面的，可能是经营者的吝啬，可能是企业确实效益不佳，但结果只有一个：员工不满。毕竟员工为企业工作不是义务劳动，理所应当获取应得的薪酬。哲学，是抽象的理念，属于精神层面。哲学共有，是将抽象的理念让人们理解、认同，进而运用到工作中去，让思想真正影响行为。饿着肚子谈哲学共有，就是在员工物质生活得不到改善的情况下，一味地从精神上灌输哲学理论。
一、哲学贯彻以物质提升为基础才持久那么，物质和精神到底是怎样的关系呢？当我们把物质看做金钱、生活资料时，物质与精神是相辅相成的。物质生活是精神生活的铺垫，精神生活是物质生活的升华，没有人可以把这两种生活分离开来。任何一个伟大的哲学家也不可能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质生活。没有精神的支持，物质生活就是枯燥的；没有物质的支持，精神生活也没有存在基础。
所以，好的企业中，精神与物质是双丰富的。
现在，我们就能找出案例中的主要矛盾了，员工迫切想要提高物质水平，而A公司的哲学共有过程无法让员工在短时间内看到成效。
无法指导企业实践的经营理论是没有用的理论，同样，不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念。只谈理论不去实践，再有用的哲学思想也只能成为挂在墙上的装饰品，无法为企业成长提供应有的推动力。
只有理念在经营活动中得到运用并且真正产生业绩成果了，员工才会逐步相信原来哲学真这么管用，老总的话没错。这样一来，在哲学学习和实践运用中产生正向作用的循环提升，相互促进。而纯粹学习哲学很容易会走入误区，开始员工觉得新鲜，时间一久大家就疲倦了，也不相信了。
A公司在组织学习的过程中，空谈理论，每天只组织学习哲学、分享哲学甚至要求员工背诵，违背了精神与物质相互作用的基本哲学原理。公司本来就已经处于亏损状态，其员工学习M稻盛哲学半年之后业绩仍无任何起色，员工感受不到学习哲学到底能带给他们什么实质性的好处。仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。当员工连正常生活都无法维持时，自然没有耐性再听一些看不见摸不着的哲学理论。物质与精神的天平严重失衡，哲学共有的成功几率必然不高。
二、空洞的理念对企业经营毫无价值稻盛和夫创办的企业在日本不是最大、最赚钱的，员工的工资水平在日本也并不是最高的，但他们的员工仍然为企业全心全意的服务。其实物质上的满足并非经济利益的最大化，而是让员工能够感受到自己的努力是有回报的，正是因为始终怀着利他之心去努力工作，才使自己获得生活的富足。而生活富足会更坚定员工对企业经营理念的信任，深信不疑这样做人、这样工作是对的，并继续为企业创造更多价值。循环往复，形成良性发展。这也就是稻盛和夫一直所追求的让全体员工获得物质和精神双方面的幸福。
哲学不是谈出来的。我们经常看到这样的现象，一些企业想要形成自己的企业文化，领导们聚在一起一商量，弄出一个理念，比如自由、平等、博爱，但是理念提出之后企业情况一切照旧：员工并不自由，层级观念依然很鲜明，同事之间勾心斗角。这个时候的自由、平等、博爱仅仅成了一句口号，毫无实际意义。只有当企业采取具体措施改善这种状况，让员工真正感受到自由、平等、博爱的企业氛围，员工才会变被动为主动，由被动地执行任务，到主动地思考企业文化的意义并探究完善的方法。同理，当员工通过贯彻经营哲学后看到成果，看到企业的改变，看到高层的改变，看到自己也能够从中得到物质和精神的收获之后，才会自愿把这些理念植入自己的价值观，并体现在日常的点点滴滴行动中。
综上所述，只有在满足员工物质生活的前提下，才有基础谈哲学共有；只有将经营哲学真正贯彻到生产生活中，让员工看到它的正向作用，才能让员工信服；只有将哲学的空谈变为实际举措，才能使员工从被动到主动。物质和精神要双丰富，空谈哲学必定不能长久！
阿米巴模式读后感【篇9】
阿米巴的经营思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。
阿米巴模式读后感阿米巴的经营思路是非常好的，但不能生搬硬套阿米巴的模式。我认为部门多、非多元化、生产链长的企业可以尝试使用阿米巴模式。阿米巴模式必须随着企业的成长而实施。
如果我们的企业机械复制阿米巴，会出现一系列的问题。比如，各部门之间的配合问题，成本核算单位时间的标准问题，人员在一定时间内不能具备经营思维所以很难具备成本单元化意识，还有就是阿米巴模式对于一般企业的人力资源系统有一定的破坏性。
阿米巴带给我们的是一整套结合企业发展的历程的经营理念及思路贯彻的方法，对于我们来讲作为一面镜子的意义远比效仿的意义更大。
阿米巴模式读后感近期通过业余时间对《稻盛和夫的实学》以及《阿米巴经营》两本书籍进行了学习，通过学***到阿米巴经营管理与公司日常运作管理之间的紧密联系，狭义上讲，阿米巴经营管理即现阶段各制造企业推行的“独立核算”的管理模式。
在个人从业经历中，2008年的金融危机后，公司高层在一定程度上意识到粗放式的管理已经不能够满足现在公司经营管理的需求，尤其是利润较低的制造业，粗放式的管理意味着巨大的成本浪费，于是公司逐步导入了“独立核算”的机制，当然，独立核算管理与阿米巴经营相比较而言，仍然是比较粗放的管理，但是已经初具阿米巴经营的雏形。
阿米巴模式读后感阿米巴这本书读完后，相当于看了一部关于京瓷的经营史。阿米巴经营的核心思路有3点：结合市场确立部门成本核算制度；将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才；通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。
成本核算是每个公司必须进行的工作，通常来看，很多公司有专门的成本核算部门，专业人才干专业事情，这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控，通过成本控制达到产品质量监督。阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的成本核算部门或者说成本核算本门是渗透到每个部门的。这2种成本核算机制都有利有弊。
阿米巴模式读后感【篇10】
花了一中午的时间，拜读了稻盛和夫的《阿米巴经营》，感概颇深。以前很不理解公司的经营管理模式，如今发现公司的经营管理模式就是一门哲学，处处透露着阿米巴的精神。《阿米巴经营》的优势和矛盾也在我们公司日常经营中慢慢凸显出来。
所谓的阿米巴经营就是本着应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献的经营理念，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，实现全员参与经营。以不断提高单位时间的附加值，进而实现销售额最大化和经费最小化。
阿米巴经营整个公司比拟成为一个大市场，采用内部购销原理，将各事业单位市场化。就如远大内部架构一样，各事业部门就相当与各阿米巴，独立经营，独立核算，但是通过内部购销联系在一体，如我们的构建厂、供应链与总装工厂。总装工厂通过内部购销的方式从构件厂、供应链购得生产所需的PC板、柔性抗裂砂浆等。
内部购销虽然能在整体上提高公司收益，把好质量关。但是也存在很多问题有待解决。最主要的就是定价问题。因为各阿米巴之间独
立核算，评选业绩。各阿米巴可能会为了追求自身利益的最大化而产生利己主义倾向。供应部门可能会过分追求自己的利益，而故意抬高价格。生产部门为了自身效益，也会故意压低价格。如何才能消除二者之间为定价而互相对立的情况，这是一个难题，稻盛先生就以做人何谓正确这一基准作为公司经营的原理原则，要求各阿米巴领导人具备公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观，始终坚持公司的整体利益为重。同时要求定价的高层领导人必须制定出任何一方都能信服的公平的价格，并且要有说服各方的魄力与勇气，以平衡各阿米巴之间的盈利。
即使这样，现实生活中也难以避免因为价格公允问题而发生影响公司整体利益的事件。稻盛先生苦思冥想，终于想出生产部门从销售部门提取10%的佣金的做法，以消除各阿米巴之间的对立。但是这一原则并不适用于所有行业，所以这一难题，也有待于我们在工作中慢慢摸索出解决的方案。
在远大工作以来，一直很困惑公司为何要将一个项目整体划分为GC、TC、RC、MC、AC等。通读了阿米巴经营后，终于明白，设定各阿米巴也是很有讲究的，如果将组织细分为阿米巴后，公司内部的协调机制被分的支离破碎，无法完成公司的使命，就会造成浪费，所以只需要把它划分成能够贯彻公司整体方针的单位就好。如果说以一个项目为一个阿米巴，能够贯彻公司的整体方针，就不需要再细分成各小阿米巴。同样，如果分成小的阿米巴以后能够更好的完成公司使命，也必须贯彻下去。分立还是合并各小型阿米巴要看准市场时机，依据公司发展状况及市场行情，将阿米巴调整到最佳状态，以适应各时期的发展。
在了解了阿米巴经营以后，前期工作中碰到的关于项目生产到底是用产业工人还是外包，如今也有了答案，公司一直强调要用产业工人，主要是觉得技术也是一个企业的核心。如果一个企业连核心的技术都掌握不了的话，命运便掌握在别人手里，无法长期生存和发展下去。外包的方式虽然收效快，少伤神，但是难以学会制造技术。而作为一个企业，积累关键技术、并不断地钻研创新，提升附加价值才是长久发展的关键。所以我们尽量避免外包，而是应该在公司内建设提高附加价值的生产流水线，如我们的AC、MC等。
阿米巴经营是一门科学，值得我们每个人学习，我们每个人都应是公司的经营者，要有完成公司使命的责任感和紧迫感。作为负责人更应身先士卒，付出成倍与他人的努力，而非全权委托给下属职员。就像我们公司内墙上面时光敏夫的一句话：没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力，职工要三部的努力，负责人就要十倍的努力。
阿米巴模式读后感【篇11】
书籍名称
书籍作者
三矢裕书籍类别（打√）
常识□健康知识√专业知识□个人修养
主要观点
在变形虫业务中，变形虫设定的不是成本，而是生产和附加值。主角是以群绞尽脑汁的人，他们用最低的成本换取最大的销售额，专注于变形虫团队创造的附加值。
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心得感受正文：
张晓滨阿米巴是什么？阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
稻盛和夫的阿米巴经营是一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。京瓷公司在正式导入阿米巴经营时，单位时间核算制度作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。阿米巴经营单位时间核算价值公式为：
总附加值=总收入-除人工成本外的总费用
每小时贡献值=总附加值/总工作时间
小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资
在变形虫业务中，变形虫设定的不是成本，而是生产和附加值。主角是以群绞尽脑汁的人，他们用最低的成本换取最大的销售额，专注于变形虫团队创造的附加值。
对于这一点我的理解是：通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的环节。
从这个角度来看，单位时间的附加值激励着员工。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
让大家对产生的利润贡献进行对比，让每个人的贡献都有量化的体现。
目的是一样的。激励员工积极工作。但目前，我们通过成本控制来体现，如成本控制率、单位能耗、单位耗水量等指标。在这种模式下，经理和运营商都致力于减少消费，因此上演了一系列游戏。
洗瓶时我们要求桶内有水溢出，但员工实际是将水龙头开得很小，等有管理人员检查的时候才开大，恐怕多用了一点水，但他们没有想到如果酒瓶没有洗干净，灌了酒、封了盖再发现渣滓被回笼时，不光浪费了水、酒、盖，还浪费了他们的劳动，还影响了我们的生产效率。
再如，设备维修。事实上，这瓶酒装满酒的原因早就找到了，但还没有完全解决。我认为还是利益导向的问题。
经过跟踪，瓶口垫只能使用600小时，但到了时间，还是不愿意换。换一次有60个，每个要30元，需要1800元，这样的帐谁都会算。但这不算数。结果发现，瓶口带来200个成品，会造成很大的损失。
这样的例子在我们生产过程中还有很多，舍本逐末是得不偿失的。
下一步，公司将引入变形虫模式。我们的包装车间将如何发展？以下是一些个人想法：
1、将生产线根据工作特性划分多个阿米巴，此项工作是重点。在手工生产线上，它是紧密联系在一起的，一项工作的完成需要多个过程才能完成；一些工艺问题会影响到一些工成的质量。因此，合理划分阿米巴，科学的进行利润统计是决定能否成功的第一步。
例如：洗瓶和灌酒、计量、盖盖、压盖等工序就可以组成一个阿米巴，他们的利润增长点是在一定的耗水和耗酒量生产出更多的灯检合格的半成品。抹干、涂浆糊、贴标、抹浆糊、平整标签的工序可以组成一个阿米巴，他们的利润增长点是生产出更多的贴标合格的半成品。
如此类推。
2。制作一个简单易懂的会计报表是关键。
阿米巴模式读后感【篇12】
拿到书后，我好奇地打开目录，这可能是我的阅读习惯，以便了解整本书的组织结构。发书之前，校长提出了改革的想法，并召开员工大会对改革思路进行了讲解，于是我带着问题来理解这本书。问题是：
“阿米巴模式能带给我们什么样的启示？”和“我们是不是一定需要采用阿米巴模式？”
怀着我的好奇心，我查找了稻盛和夫和阿米巴模式的相关资料，日本四大经营之神之一，其他三位分别是松下幸之助(松下)、盛田昭夫(索尼)和本田宗一郎(本田)。在阅读了阿米巴模式的详细介绍之后，我对这本书更加感兴趣。
对于一本经营哲学理念的书，看一遍肯定是不能尽解其意，在反复阅读后，我将书中的内容分成了三个部分(简称wwh，即what、why、how)。第一部分是什么是阿米巴模式？第二部分是为什么需要阿米巴模式？
第三部分是如何解读阿米巴模式？为什么需要变形虫模型是我最感兴趣的，而对变形虫的解释就是反复解释变形虫的实际操作，论证变形虫的五个目的。
目的一：实现全员参与的经营
目标2：把会计作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识
目的三：实行高度透明的经营
目的四：自上而下和自下而上的整合
目的五：培养领导人
在理解了这五个目标之后，它又被简化为：参与、会计、透明度、整合和培养。我在想，如果我们的企业能够意识到这五个字背后的含义，是否意味着我们也能成功？
其实我给出的答案是不尽然。如果企业在不受内外因素干扰的情况下处于稳定状态，正确理解和实现这五个字是相当成功的，因为京瓷和引进阿米巴模式的公司都做到了。另外，我的一个问题是，我们不必采用阿米巴模式来改革公司。
我们可以借鉴模型中提到的一些概念和实践，在稍作改变后，将其融入到公司的运营中。
既然阿米巴模式这么成功，为什么我们不直接套用阿米巴模式呢？
这本书的最后结论实际上给了我们一些答案，这是阿米巴模型的基本条件。
条件一：企业内部需建立高度的信任关系。
条件二：数字的严谨。那数字体现在各项计划(年计划、季度计划、月计划、周计划等)；单位时间核算表、自上而下和自下而上的数据反馈。
条件三：及时把数据反馈给现场。
条件四：时常检查阿米巴的编成是否符合做工特性。
条件五：员工教育。
书中给出的前两条是基本条件，后三条是创意。实现变形虫满足这五个条件是前提，书中并没有说，满足这五个条件就能成功。既然推行阿米巴也是有条件的，那我们可以分析下目前企业中是不是能够满足这五个条件呢？
条件一企业内部需高度信任。目前，公司的信任度显然还不够。我们不能顺利地沟通。
条件二数字的严谨。对于任务量化的思路，公司需要反复的培训和积累，因为根据之前市场的反馈，要开发的数量明显不够，还需要公司的数据积累、公司的信息化建设和人员的准确判断为基础。
跟踪情况表明及时沟通、检查和培训，是目前企业必须改进的问题。
即使满足了上述五个条件，我也会说它们并不完全适用？
第一：京瓷和我们的行业差距，一个是制造业，一个是教育服务业，而我们需要针对教育服务行业制定出专属的阿米巴经验制度
第二：阿米巴是定量思维下的产物，和中国普遍定性思维存在着一定的出入，那么需要培养员工用定量思维来分析和思考问题
第三，我们企业变形虫经营会不会有冲突和矛盾？可能需要提前梳理几个方面，不断完善企业制度，协助变形虫体验
第四：一旦确定这种经营理念后，就不可动摇。一个企业的领导者需要超越普通人的判断、决策能力和内心。
不管怎么说，systec和disco给我们在实施阿米巴模式中提供了希望。包括中多中国企业在内，华为、中国电信、索菲特、中兴等公司均成功引进阿米巴运营。
改善一个问题从自身做起，首先我们要明确企业的问题在哪，找准问题对症下药。变形虫不是一个普遍的系统，它不能帮助我们解决所有的问题。更明确地说，这只是一种模式，但并不影响这种模式在实际操作中的启示。如企业定价策略、通过单位时间核算提高员工工作积极性、通过pdca体系完善工作体系等。
其实通篇阅读下来发现阿米巴模式理解起来相当容易，可实际操作起来却需要一番功夫。书中出现比较多的字眼有：意识、透明、经营、竞争、计划、核算等，重点想说的就是意识。
本文的意识包括会计意识、管理意识、团队意识等，需要反复强调和传递。
需解决十大难题
1. 贯彻经营理念
2. 如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？
三。认清经营的实际情况：如何划分复杂的公司组织，掌握经营的实际情况，落实经营者的意愿？
4. 量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？
5个。独立核算：产销等部门实施独立核算相对容易。如何落实财务、行政人员和信息？
6。内部定价：企业各部门之间的定价非常重要。如何确定每个人都能接受的交易价格？
7. 推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？
8. 应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？
9. 经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则遵守起来比较容易。
10. 培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？
