激励员工方案

激励员工方案。

计划是管理者进行战略与决策的工具，为了确保工作或事情能有条不紊地开展。我们需要制定一系列方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目，并有很强可操作性的计划。想要了解“激励员工方案”的资讯小编的整理会让你满意，在这里您将会找到不同层次和风格的阅读内容和书籍！

激励员工方案 篇1

一、目的

为全面了解、评估员工工作绩效，高效、顺利开展年度绩效考评工作，并切实运用员工年度绩效评估结果，特制定本方案。

二、范围

公司全体员工参与本考评。

三、原则

1.通过考评，全面评价员工的工作表现、工作能力以及工作态度，使员工了解自己的工作表现、工作态度以及工作态度

与年度奖金挂钩，获得努力向上改善工作的动力。

2.通过考评，使员工有机会参与公司管理，就公司发展、管理制度、业务流程等发表自己的意见和建议。

3.考评对象与考评指标体系、考评形式相匹配，适应不同类别的员工。

4.以岗位职责为主要依据，坚持定性与定量考评相结合。

四、职责

1.人力资源部：

（1）绩效考评方案的编制与报批；

（2）绩效考评方案的培训与沟通，确保参与绩效考评的员工和管理者明确绩效考评的目标和意义，掌握绩效考评的标准和方法；

（3）准备绩效考评所用的各种表格；

（4）负责组织、协调绩效考评工作，进行时间进度控制、答疑等；

（5）撰写绩效考评的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司总经理报告。

2.各部门经理（含主管）：

（1）负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；

（2）与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划；

（3）针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。

3.所有员工：

（1）认真进行自我评价，并与直接上司进行开放的交流沟通；

（2）认真进行对相关同事的评价。

五.考核目标

（1）获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作业绩考评；

（2）获得确定年度奖金的依据，重点在工作业绩考评；

（3）考核时间：1月22日-27日

六、考核内容、形式及方法

（1）年度管理人员绩效考评采用自我评价、总经理评价、下级评价、同级代表评价相结合，按相应比重加权平均计算综合得分；

（2）年度其他员工绩效考评采用自我评价、直接上级评价、间接上级（总经理评）评价，按相应比重加权平均计算综合得分；

（3）全体员工年度工作述职报告、员工服务年限也作为考评的一部分；

（4）评估按照管理人员和普通员工工作性质的不同，分别制定了不同的考评指标体系，管理人员共有3类15个指标，普通员工共有3类14个指标；（见《绩效评价表》）

（5）本考评方案分别制表列出了管理人员和普通员工的各项考评指标的评价标准。

七、考评程序

（1）人力资源部根据工作计划，发出年度员工绩效考评活动通知，说明考核目的、对象、方式以及考评进度安排；

（2）人力资源部开展年度绩效考评相关会议，宣传绩效考评活动的目的和意义，传授绩效考评的开展技巧，指导绩效考评相关工具的应用；

（3）各考评对象通过《绩效评价表》自我评价，其他有关的各级管理人员根据相应权限通过《绩效评价表》对评估对象进行考评打分；撰写年度述职报告，一式两份分别上交部门经理（或主管）和总经理打分；

（4）各绩效评价表、年度述职报告汇总集中到人力资源部；

（5）人力资源部依考评办法统计出各考评对象的总分并排名；

（6）人力资源部对考评对象的得分在各部门进行公布，其中得分前5为一级，之后10为二级，再后20为三级，度绩效考评结果与年度奖金挂钩；

（7）人力资源部将年度绩效考评结果制表，并撰写年度绩效考评工作总结，一并提交总经理；

（8）年度绩效考评结果经理批准通过，并在公司内公布；

（9）本办法由人力资源部编制并解释，经总经理通过后颁布生效。

八、结果与运用

1.公司将考核结果与年终奖挂钩：

（1）一等奖：最高得分前5；

（2）二等奖：最高得分前10；

（3）三等奖：最高得分前20。

2.年度考核不及格，该员工岗位工资在年度考核结束后下调一级。

激励员工方案 篇2

一、目的

为了鼓励员工利用个人资源优势，及时快速为企业收集相关优秀人才信息，同时拓宽公司人才引进渠道，增强专业人才的招聘力度，提高招聘工作效率和质量，降低企业人力资源招聘成本。公司特制订此办法奖励为招贤纳士做出贡献的员工。

二、适用范围

推荐人资格要求：公司全体员工，人力资源部成员除外。

被推荐人资格要求：满足公司空缺岗位任职条件的优秀人才。

三、操作流程

1.人力资源部定期将目前公司空缺职位在公司内部进行公示。

2.推荐人如有合适人选， 将被推荐人的简历以书面形式送达人力资源部或以电子文档形式将推荐资料发送至公司招聘邮箱并在邮件标题上注明推荐.人+推荐职位。

3.人力资源部收到推荐资料后，在三个工作日内对资料进行初步审核。根据公司招聘流程进行面试，复试等工作。

4.人力资源部会及时将结果反馈给推荐人。

四、推荐奖金发放标准

奖金是根据职位的不同而有所变化，部门负责人负有团队管理责任，推荐本部门员工不参与奖励，推荐跨部门员工可享受同等奖励。

五、奖金的发放办法及时间

推荐人员的奖金发放，人力资源部将在确认被推荐者转正之日起，在一次性全额发放奖金（“员工转正考核表”通过审批的'时间为准）。如：A员工在1月3日推荐B人员到公司参加面试，经过一轮面试后，B员工的入职日期为1月8日，该人员为一般岗位员工，故他的试用期为2个月，若该员工试用期顺利通过，A员工将会在3月获得公司举贤推荐奖金200元；倘若被推荐人在试用期内离职或没有通过试用期，公司将不予发放奖金。

六、内部员工推荐人选，必须遵守以下原则：

1.诚信原则：推荐人提供的被推荐人资料应该准确真实，不能协助被推荐人做任何隐瞒和伪造；

2.责任原则：推荐人有义务向公司和被推荐者说明双方的情况。

激励员工方案 篇3

1、权力授予激励

一般人都把权力理解为向他人发号施令这样一种特殊能力，让别人不得不在一定程度上服从你。实际上权力只不过是人的一种自我社会价值的实现，即“善”的价值需求的满足，它让人感到他自身的意义和价值。正是因为人们重视自己的意义和价值，从而非常看重权力的获得，也非常期望获得权力。因而通过授予权力，或者剥夺权力就可起到诱导调整其行为选择的作用。

2、成长激励

管理者要多为企业基层员工创造发挥才能的机会，人尽其才，要帮助基层员工在平凡的工作中去寻找发挥聪明才智的机会。再有，就是顺应基层员工自我实现的愿望，帮助解决其能力不足问题，积极主动地为他们提供各种长见识、增才智的机会，培养和强化基层员工对工作的自信心。

3、目标激励

目标是具体的目的要求，企业的目标体系包括总目标、部门目标和个人目标，这三级目标应上下相一致。另外，目标激励注意：

A.各级目标明确具体，与服务员关系密切并具有激励性。

B.目标科学合理，人们通过努力能达到。

C.目标要具有阶段性，以使激励及时。

D.达到目标后，与个人利益的相关部分要及时兑现，使激励真正起到作用

激励员工方案 篇4

1、信任激励法

一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力更为重要。信任激励是一种基本激励方式。干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。

领导干部对群众信任体现在相信群众、依靠群众、发扬群众的主人翁精神上;对下属的信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用”上，而且还表现在放手使用上。刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮显出一个：“诚”字;　魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信”字;这都充分体现了对人才的充分信任上。只有在信任基础之上的放手使用，也才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平的发挥，取得自己都不敢相信的成绩。

2、职务激励法

一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才。就应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名单位的领导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能是我们的社会主义事业蒙受损失。为官一任，就要造福一方，作为领导一定要有“有胆识虎龙，无私辨良才”的胆识，求才，用才，惜才，育才;给虎以深水，而非误陷深潭，给虎以深山，而非逼入平地，使“虎龙”各尽其能，各展其技，这才能齐聚本地贤士、广纳八方英才。对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务压担子，引入竟争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。

职务激励要按照党的组织原则程序，对后备干部给予考察、培养、选拔和任用，要坚持党委会集体研就制度，防止干部任用上的“一个人说了算”。

3、知识激励法

随着知识经济的扑面而来，当今世界的日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，干部对伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。这就需要领导干部一方面在实践中不断丰富和积累知识，另一方面也要不断的加强学习，树立“终身教育”的思想，变“一时一地”的学习，为“随时随地”的学习;对单位一般员工可采取自学和加强职业培训的力度;对各类人才也可以进行脱产学习、参观考察，进党校高等院校深造等激励措施，作为一个跨世纪的人才也应掌握必要的外语和计算机知识，能够理用因特网获的各类信息(本单位也应建立高效率的信息情报网络)，各级各类人才只有在“专”和“博”上下工夫，不断提高自己的思想品德素质、科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质，使其能够成为“T”型或“A”人才，也才能适应时代对干部队伍，对人才素质的要求。知识激励是人才管理的一个重要原则。

4、情感激励法

情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这也需要我们的领导干部不断地满足群众、满足各类人才日益增长的物质文化的需求。这也要求我们的领导干部要多关心群众的生活，敢于勇于说真话、动真情办实事在满足人们物质需要的同时，要关心群众的精神生活和心理健康。提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力。对于它们产生的事业上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑难病症”，要给予及时“治疗”和梳导，绕弯子，解扣子，要大力开展社会公德、职业道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群众的关系;以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围;以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对本单位的归属感。

5、目标激励法

目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。正如一位哲人所说“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘;理想与现实的矛盾只能用奋斗去同统一;困难，会使弱者望而却步，却使强者更家斗志昂然;远大目标不会象黄莺一样歌唱着向我们飞来，却要我们象雄鹰一样勇猛地向它飞去。只有不懈地奋斗，才可以飞到光辉的顶峰。

在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标、群众目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上，要按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。

6、荣誉激励法

从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团对精神。

7、行为激励法

人的情感总受行动的支配，而人的激励又将反过来支配人的行动。我们所说的行为激励就是以目对象富有情感的行为情感来激励它人，从而达到调动人的积极性的目的。我们常讲榜样的力量是无穷的，就是目种典型人物的行为，能够激激发人们的情感，引发人们的“内省”与共鸣，从而起到强烈的示范作用，就像一面旗帜，引导人门的行动。

激励员工方案 篇5

如何有效的激励员工

听取员工意见

听却员工的一件不仅能提高他们的积极性，而且对公司发展极为有利。优秀的企业管理善于问问题。让客户的感受到与众不同、怎样让员工和顾客像朋友一样相处，从而吸引顾客前来购买更多的商品、对记住客户名字的员工我们应该如何进行奖励、有哪些方法可以鼓舞团队士气，鼓励他们去争取更好的销售业绩、让员工讨论如何打造长期客户等等。提高员工积极性和你问问题的质量直接相关，优秀的管理人士更关注那些可以改变结果的问题。

不给员工施压

大部分经理人都试图通过夸大不利情形来刺激员工。首先，他们会描述无法完成预定目标的惨境，有意让员工感到难过；然后，把这种难过情绪作为负面动力来调动整个团队的积极性。这样做是没有用的。

因团队目标可能无法完成而感到有压力不等于在乎这些目标。在有些情况下，施加压力并不是一种有效的激励措施。

没有人在面对压力或是感到紧张时可以表现得很好，领导者也是这样。人在倍感压力和紧张的时候，只能集中一小部分精力。如果你最钟爱的球队在踢球，你是希望看到紧张的队员在比赛的最后时刻通过罚球或远射得分呢，还是希望看到队员自信、冷静地应对挑战，步步为营呢？

大部分人把压力当作“真正在乎”目标实现的一种表现。但是，那不是在乎，只是紧张而已。紧张会让员工表现得更加糟糕。而真正的在乎会让员工表现得更好。所以，明白二者的区别对经理人很重要。它们是最为不同的两种状态了。

如果你在乎，你不会感到紧张，你会集中精力，调动你所有的资源，发挥出你心态平静、全神贯注时所能调动的全部力量。人在身心放松、精力集中的时侯表现最好。

管理约定而不是管人

聪明的领导者富有同情心，他们总是试着去理解员工的感受。但他们不会试图去约束这些情感，而是通过和员工达成的约定对员工进行管理。

领导者会就某些事宜和团队成员进行约定，并让员工在独立思考后决定是否同意遵守这些约定。在此期间，经理人和员工的所有对话，都是本着尊重员工的原则进行的。不存在员工屈从于经理人的恐吓或是权威的情况。

一旦经理人和员工达成了约定，经理人就不再需要对员工进行管理了，他们要管理的是这些约定。这种管理方式更加成熟，也体现了对员工的尊重。双方交流时也都会更放得开，更信任彼此。双方的责任感也会有所增强。如果要讨论尴尬话题，也更容易些。

经理人通过约定对员工进行管理的过程，从本质上来讲，是经理人和员工两个职场成年人进行合作的过程。

应用认可，重申，跟踪模式

当你要和员工谈论他的某些行为和表现时，可以用认可员工，重申对他的承诺，跟踪约定履行情况的管理方法。

首先要欣赏和认可员工这个人，以及他为企业做出的贡献，注意到他的强项和特殊才华。然后举一个他近期表现中让你印象深刻、受益匪浅的具体事例。

接下来，对该员工重申你对他的承诺。你可以这样说：“我相信你。你身上具备的一些特质吸引我雇用了你。我会尽全力帮助你在这个工作岗位取得成功。我会努力成就你的事业，让你在这里感到快乐和充实。”然后告诉员工你具体可以为他们做什么。列举你的工作职责，你如何为他们争取公平待遇，你怎样做到在他们需要的时候随时出现，你是怎样做到总能为员工提供他们成功所需的工具的，等等。

最后，跟踪你和员工达成的约定。你肯定希望跟踪你与员工针对问题事宜达成的现有约定。如果没有现成的约定，你应该本着双方互相尊重的原则当即拟定一个。约定是双方共同制定的。它们不同于授权和规定。当双方不再遵守相互的约定时，应该本着互相支持的态度打开天窗说亮话，要么恢复该约定，要么重新拟一个新约定。人们常打破其他人定的规矩，但倾向于遵守自己认可了的约定。

让员工放开手脚

员工总是自缚手脚。他们不敢想象未来，总是在和想象中的困难做斗争。

领导技巧之一就是告诉员工他们可以比想象中成就得更多。事实上，在将来的某一天，员工也可能成为像你一样的领导者。他们对你的敬慕之情之所以能够不断增加，一个重要原因是你总能看到他们的潜力。所以，你要不断发现他们最好的一面，然后告诉他们。

主仆式领导者的倡导人格林里夫（RobertGreenleaf）认为，企业领导者是为员工服务的，要扶持员工走好每一步，尤其要发掘他们最好的一面，而不是把容忍他们自缚手脚作为成就。

激励员工方案 篇6

美国波士顿学院的彼得·格雷博士专门研究“玩”(Play，或译为游戏)对人的终生价值。他认为，判断一种人类活动是不是游戏不在于形式，而在于感受。所以，一个玩网游的人可能不是在玩，而是在工作;而一个在做会议PPT的人可能不是在工作，而是在玩。格雷还认为，游戏不是“全或无”的，人们做一件事情可能是半玩半工作。

比较心理学家认为游戏是人性的核心。较低等的动物，玩的方式很简单，无非是探索物理世界、打斗、发情期的交配等等。人类的“玩”远不止于此，方式无穷无尽。

如果人的本性是爱玩游戏，而游戏的本质如格雷所述，那么我们完全可以把游戏化管理看作人性化管理的新时代版本。还可以更进一步：向游戏开发者学习，像设计游戏一样设计工作和产品，让工作如游戏，让产品和服务体验如游戏。

这个时代的新人类——包括员工和消费者，大多是玩着游戏成长起来的一代。游戏化管理完全符合这代人的口味。《游戏化革命》(The Gamification Revolution： How LeadersLeverage Game Mechanics to Crush the Competition)的作者加布·瑞驰曼(Gabe Zichermann)和琼斯琳·林德(Joselin Linder)把这种思路系统化，并力图推而广之。他们认为游戏化管理完全可以从《愤怒的小鸟》和《魔兽世界》中获得灵感，找到提升客户忠诚度和员工忠诚度的诀窍。

那么，在现实的商业世界里，游戏化管理的实情到底如何呢?

下策：盛大的经验值量化

游戏高手陈天桥笃信量化管理，他所谓的游戏式管理其实就是一切量化。盛大游戏化管理的关键词包括：“岗位经验值”、“血条”、“成长进度条”、“升级”、“降级”、“当前经验值”、“升级所需经验值”、“每天完成日常事务可攒的经验值”、“参与不同项目可挣的经验值”、“经验值排名英雄榜”等。

将游戏中的“经验值”作为量化管理的指标，看似让盛大的管理更有底气，但实为下策。正如人力资源管理教授杨国安指出的，过于量化的游戏化管理会招致员工唯经验值是图，影响团队合作等不可量化工作的开展。就连当时负责开发游戏式管理系统的盛大高级副总裁张燕梅也认识到其局限。她认为，游戏式管理的本质仍是传统的人事激励制度。

一位IT业的创业者告诉我，他认为盛大的游戏式管理是失败的。“网上的文章大部分是吹嘘它的新颖和创新。但只要问任何一个离职的盛大员工，他们都讨厌这个机制。游戏式管理把每件事情都积分化，这样员工做什么事情都会和公司讨价还价，没积分的事情就不愿意干。另外，如何分配一个团队中的积分，又是赤裸裸的权力炫耀。团队和团队之间是积分的零和博弈，导致对立而非协作，内耗极大。这是盛大近年来衰弱的原因之一。”其实这位创业者本人十分热爱游戏化，他在两年前就开始研究游戏化管理、游戏化营销、游戏化教育等。“游戏化是非常好的机制，但盛大用错了。”

陈天桥是个矛盾的人。一方面，他深谙网络游戏的真谛，对游戏式管理的诠释是“人性、乐趣、和谐”;另一方面，陈氏游戏式管理的实践却只体现了游戏的皮毛，用游戏语言的新瓶，灌满传统绩效管理的老酒。以设置和获取经验值为核心的盛大网络游戏式管理，不过是泰勒制的游戏式翻版。

中策：把工作设计成游戏

好莱坞明星华伦·比提(Warren Beatty)有句名言：“如果你分不清你在做的事到底是工作还是在玩儿，你就在你的领域成功了。”无论蓝领工人还是白领职员，这些玩着游戏长大的人，评价工作的常用语就是“好玩”和“不好玩”。他们会因为“好玩”而选择一份工作，也会因为“不好玩”而放弃一份工作。残酷的现实是，大多数游戏并不好玩。在Doom的设计者之一约翰·罗梅洛(John Romero)看来，市面上95%的游戏都不值得玩。所以，把工作设计成游戏，难于上青天!这种“明知不可为而为之”的策略，只能算是中策。

如何设计?我认为6个关键词可以基本概括优秀游戏设计的思路：简单 游戏的规则和要素必须简单、容易上手。模拟城市(SimCity)的设计者威尔·莱特(Will Wright)的设计信条就是“用简单规则和游戏要素，累积而成复杂世界”。超级马里奥的设计者宫本茂(Shigeru Miyamo)说：“有些人一看到那些复杂的游戏设备接口就望而却步。如果游戏连接简单而且容易玩，任何人都会喜欢玩。”

互动 “独乐乐不如众乐乐。”对互动的偏好程度因人而异：极端内向的人喜欢自己跟自己玩，或者自己跟电脑玩，他们往往喜欢棋类游戏或解谜游戏。稍微有些内向的人虽然不愿意跟很多别的玩家一起玩，但喜欢跟游戏中的角色互动。外向的人则沉醉于跟很多人同乐，施加一呼百应的影响力。

挑战 游戏必须有难度。莱特曾对《纽约时报》表态：“虽然游戏不是为了失败而设计，但是失败比成功更能让我们学到东西。”

反馈 玩家必须随时知道自己的动作是否有效。反馈不是目的，反馈带来的控制感、成就感、学习和成长才是目的。

幻想 游戏必须超越现实，要让缺乏想象力的人们有做白日梦的能力。现实中的矮穷挫可以在游戏中变身高富帅，坐拥白富美如云;现实中攻击性被压抑的癌症性格可以在游戏中草菅人命。说不定玩这类游戏还能够降低癌症发病率。

感性 游戏设计必须做到最大限度的逼真并愉悦感官。未来最受欢迎的游戏一定是玩家与机器人通过感官互动，而非与显示屏通过手柄互动。任天堂Wii的成功就在于，同样的动作游戏，玩别的游戏机把你累得手指抽筋，而玩Wii让你全身大汗淋漓。感性的极致是性感，游戏的最高境界是玩家与机器人恋爱或战斗。

工作和产品或服务的使用体验是否可以像游戏一样，规则简单、有互动、有挑战、有即时反馈、富于幻想、愉悦感官?从产品使用体验来看，宝马做到了“Sheer driving pleasure”(纯粹驾驶乐趣)，完美体现了游戏设计的6个关键词，所以，宝马是成年人的大玩具。特斯拉若想撼动宝马的地位，必须过驾驶体验这一关。

至于工作设计，经典的管理学理论所涉及的5个要素与游戏设计理论有惊人的一致之处：工作必需技能的多样性(skill variety)、任务的完整性(task identity)、任务的重要性(task importance)或者意义、自主性(autonomy，即员工决定做什么、怎么做)、反馈以及团队合作(teamwork)。问题是，有多少人正在像玩一样工作着呢?

上策：让工作成为对工作的奖赏

人们玩游戏花钱，上瘾;人们工作挣钱，厌倦。为什么?

《游戏》一书作者、儿童教育心理学家凯瑟琳·佳维(Catherine Garvey， 1990年出版)中对游戏(play)有如下定义：游戏是一系列自愿、由内在动机驱动，通常带有娱乐享受性质的活动。

可见，游戏的动机是内在动机，而工作的动机是外在动机。一家心理学家创办的企业找清洁工，一开始定的选人标准是勤奋，后来发现勤奋的人扫厕所扫不干净，于是修改了标准，变成“爱干净”。于是，厕所从此干净了。勤奋的人扫厕所是劳作，有洁癖的人扫厕所是本能驱动。如果扫厕所这样的工作都能变成本能驱动，那些更加“高大上”的工作又有什么理由找不到对此上瘾的人呢?

让工作成为对工作的奖赏，是游戏化管理的上策。游戏的实质不是积分，而是热爱和上瘾，是内在动机。过度的绩效考核，或者，用游戏的语言说，积分，容易让内在动机外化(externalization)——一个人本来自己选择了一份自己喜爱的工作，后来变成为绩效指标而工作，而失去对工作本身的兴趣。

内在动机的极致是上瘾。一位企业家问我，为什么好习惯需要坚持，而坏习惯容易上瘾?让员工对工作上瘾似乎是天方夜谭，其实不然。据研究，大多数工作上瘾者(俗称工作狂)，实际上是被自己身体分泌的肾上腺素上瘾迷住了，他们因持续高压力而分泌大量肾上腺素。肾上腺素上瘾(adrenaline addiction)也是网瘾、赌博上瘾和游戏上瘾共有的生理现象。

让工作成为对工作的奖赏意味着让人们爱上工作，直至上瘾。解决方案并不需要创新，而是早已存在于传统的管理方式之中：例如，工作丰富化(job enrichment)和自我管理的工作小组。这些都是正确的方式，毫无新意，只是过去我们一直没有做好。

让工作成为对工作的奖赏的办法有两个：人-岗匹配和组织设计游戏化。

工作可能是一个人的游戏，另一个人的苦役，所以人-岗匹配是工作游戏化的根本设计手段。明熹宗朱由校对木工活乐此不疲，对做皇帝却不感兴趣。自从他登基之后，中国历史上就多了一个不务正业的昏君，少了一个技艺精湛的良匠。

人与组织的匹配是人-岗匹配概念的延伸。当工作成为游戏之后，跟谁一起玩就是下一个难题。所以管理者要解决人与组织匹配、人与人之间的匹配。需要思考一个问题：我们的企业希望吸引什么样的玩家来玩?他们怎样才能玩到一起去?

如果说人-岗匹配(包括人与组织的匹配)是老生常谈，组织设计游戏化则是对传统组织设计理念的颠覆。传统思维把员工当成人力资源、人力资本，我们大可换换脑筋。员工不是传统管理理念所谓的隶属于公司的资源、资产或资本，而是独立于公司的个体。你敢不敢把员工当玩家，把工作当游戏?想象一下，员工是玩家，企业是游戏开发商，岗位是游戏产品。员工试玩好多游戏，买下，玩了一个阶段，上瘾，通关晋级，成为高手，然后玩腻了，换下一个游戏。

当工作成为游戏，员工能玩多久?员工流失是很多管理者的头疼所在，其实人才以一定的节奏在企业间流动绝对是个好事。管理者只需把员工转岗和跳槽看成玩家换游戏玩。让我们学习谷歌首席文化官史黛西·沙利文(Stacy Sullivan)，不断思考并询问员工的两个问题：

员工激励新利器

激励员工方案 篇7

引导语：现代管理越来越重视科学化和人性化，激励理论作为现代管理的一个重要组成成分，也印证着这一趋势。下面是.jinpinTjian ul li a小编为你带来的团队激励方案，希望对你有所帮助。

在实践中，团队激励理论因具有较高的工具价值而日益受到重视。为此，公司就是要尽快建立符合企业实际，有利于真正持久的调动企业团队积极性和主动性的科学激励机制。

1.团队激励技巧

1.1情感激励

戴尔公司马来西亚分厂的领导人收到一件特殊的礼物——一只旧跑鞋。送这件奇怪礼物的，不是他人，正是戴尔公司创始人，戴尔。这只旧跑鞋正是戴尔本人穿过的。这件礼物是祝贺戴尔开办了亚洲第一家工厂。厂长得到这件礼物后，立刻明白了老板的良苦用心，深深的感受到了老板的信任和期望，决定好好干，脚踏实地的发展。这是什么激励呢?一只旧鞋子能产生激励吗?

很多老板一谈激励，就会把它与薪酬联系起来。不可否认，薪酬激励也

是动力的一种，但是它是外部动力。外部动力不是万能的，我们很多时候会发现，外部激励会失败，钱也给了，该奖励的也奖励了，但是效果却越来越不好。给钱作为奖励的话，原来发三百块钱，员工对老板感恩戴德，现在发五百块钱，连眼皮咋都不咋一下。为什么，没有了激励的快乐。老板这时骂这些人没有良心，没有用。这叫物质满足的边际效益递减。

很多人学经济学都懂这个道理，边际效应递减。买第一双新球鞋，感觉很快乐;买第二双、第三双、第四双……，感受都是不一样的，快乐往往递减，尤其是物质缔造的快乐。 因此，要管理好团队须注重企业文化，比如:公司有专有口号、团队游戏等，用公司归属感的激励，建立起员工对企业文化的认同，才能真正持久的抓住员工的心。

1.2成就感激励

首先来观察一个现象，小孩子打游戏机上瘾，先不说是否正确，单纯看如何吸引的话，就会发现，打游戏的吸引力在于过关升级，如果没有这个机制的话，游戏很难吸引人继续玩。秀才造反三年不成，这话揶揄知识分子无能。细细考察中国科举制度，就会发现，秀才不造反，很大功劳要归功于科举制度，这个长长的阶梯。在古代，知识分子有台阶可爬，比如清朝的考试，有乡试、会试、殿试。有台阶的时候，有激励的方向，就不造反了。反观农民，没有阶梯可爬，一旦生存不下去了，只能选择暴动。 一个四星级酒店解决员工流失问题，采取精神激励法的医疗方案，把员工划分为九个层级，这就是层级化

激励。一星级、二星级、三星级、四星下、四星中、四星上、五星下，五星中，五星上。五星上，这一级可以与总经理待遇相同。所以，任何一个岗位的员工，都会有升迁的机会，只要你能力做出了绩效，就可以升级。

从酒店星级员工的评定可以推想公司升迁激励制度。

作为一个团队不但有薪资的追求，更有事业成就感方面的追求。建议公司借鉴“百万圆桌会议”在公司成立精英俱乐部，并给予一些特殊的奖励激励，比如：培训机会。积极性就是这样形成的，并没有多设多少奖金，但是员工自己有阶梯爬的.时候，工作就变得非常有动力。

1.3现金激励

为了活着而活着，有时候为了物质，我们不得不努力挣钱。因此现今激励是一种实际的激励政策。同时奖励要及时，奖励要有新鲜感，奖励要有层次，每周小奖、周月重奖，周奖应以出勤统计数据为颁奖依据，目的是不间断的刺激员工，颁奖是一定要配合爱的鼓励，让没得到奖励的团队的员工得到一些刺激。

下来了。最后，先进感到郁闷，本来因为干得好得了先进，现在倒成了其他人的出气靶子。这就是把激励变成稀缺资源负面效应。其实，激励不应该是一种稀缺的资源，应该采取普惠

1.4普惠式激励的方式。

激励本是一件好事，有些时候的激励却带来了麻烦。少数人评了先进之后，却使大多数人失去了信心。下面就有一个例子。

某企业，今年三个先进刚刚评出，下班时间就上演了这一幕：“唉，走啊。咱哥几个去吃饭去。你今年是先进，你是模范工作者啊吧，那你坚守岗位吧。”得先进的没话说，只能留

怎样实施普惠的方式呢?向奥斯卡学习。 奥斯卡颁奖典礼,每一个获奖者，从红地毯上走上去，发表一番感言，然后再激动万分的捧着一个小金人回来。没有人嘲讽奖项得主，奥斯卡的奖项是很多的，只要你有一点亮点，都有可能与奥斯卡奖项有缘。 因此，作为一个企业，恩泽共享也是激励团队一种有效的激励技巧。

2.小结

作为一个有实力的公司，为了实现公司盈利目标，就必须充分调动团队的积极性和创造性，激发员工的工作积极性，因此要推动团队气氛的改进，给团队一个积极的气氛，还要激发员工内心的欲望，让他们从内心迸发出激情，是每一个公司不得不做的。究竟采用哪种的团队激励方案就由公司的结构所决定了。

激励员工方案 篇8

（一）首先要解决这些问题企业内部自己应该发现问题，解决问题

企业应该建立，健全企业中的管理制度④。在建立健全的同时还要建立严格的监督制度，只有严格的监督才会有良好的效果。企业要合法经营，严格按照法律规定给予员工应有的待遇。企业要珍惜人才，充分利用人才设立专门的奖惩制度，以公平的原则奖惩员工，做到公平、公正、公开。另外企业应该建立专门的渠道，使员工与管理人员能够毫无阻碍的沟通这样有利于更好地消除矛盾。企业还要定期的对员工进行技能培训以提高员工的技能。另外企业更应增强自己的社会责任，德鲁克说：“社会责任感是商业成功所必须付出代价的一部分”⑤。

（二）其次是企业的管理人员和员工

管理人员必须以身作则，不能徇私，在管理企业员工的同时也要了解员工的想法，根据员工的意见去调整公司的管理方法，和管理制度。管理人员要经常下到基层去了解员工内部可能存在的问题及时的解决企业内部矛盾，以防给公司造成更大的损失。另外，企业的员工首先应该完善自己的工作技能，丰富自己的工作经验，只有自己有实力的前提下才可能使自己获得更好的发展机会。还有就是员工要了解国家对员工的福利待遇和工资的法律规定，只有了解这些员工才能更好地维护自己的权利。员工们还要加强互相之间的联系，只有员工们紧密的联系在一起，形成一个整体才能提高工作效率，创造更多的社会财富，也只有员工们形成一个整体才能更好地，更有力量去对抗企业对于员工们的公平。建立一个长寿公司没有现成、快速的法则，公司不断进化，他们的学习系统会随时间改变。但是学习部应该停止，他是商业活动的固有不分，学习型组织作为实体学习，有效学习应该共享，而不是局限于个人。如果能够有效共享，一个组织的知识体的总和将大于多个知识体的总和⑥。

（三）在企业在做好内部的管理的同时更要注意外部环境的变化

企业出现的各种问题不只是由企业的内部原因原因引起了，其中外部因素也起了至关重要的作用。社会的进步于经济的发展导致了人们的价值观念的变化，人们对事物的认知程度已经改变，所以企业中的一些理念已经过时，必须做改变，所以企业要时关注外部条件的变化，特别是国外的一些先进的管理方法和理念⑦。除此之外企业也要关注同行业相关企业的调整和国家政策的改变，只有这样才能更好的解决员工解决企业中的问题，才能标本兼治，企业也不会失去商机，企业才能更好的发展。另外企业应该发现企业自己的企业文化，丰富企业文化，以文化的力量去感化员工，管理员工。霍夫斯泰德教授说过，员工的文化背景——包括价值观、社会道德和理想——与他们工作时的行为和态度有着很强的因果联系。因此，在管理员工时，在不同的时间和场合运用不同概念和方法是很有必要的⑧。

（四）现代企业的最终出路

我国现代企业正处于重要的转型阶段，现代企业最根本的问题就是管理制度的完善没有跟上经济发展的步伐，二者是脱节的，所以现代企业才会出现诸多问题，而我国现代企业出现这种现象是与我国大的时代背景是离不开的⑨。我国的市场经济发展了这么多年虽然在经济上取得了令世人瞩目的成就但也暴露出了很多的问题，这些都是经济发展的转型阶段必须经历的过程，但要解决这些问题，对我们来说不仅仅是健全法律，完善管理制度那么简单，法律建立的目是保护人们合法权益而不是约束人们的行为，制度也是一样的，是为了保护员工的利益而不是限制员工。像以德治国的理念一样，要想解决现代的企业问题只靠制度约束是不可能解决根本问题的我们应该重视企业文化的作用，用文化去感染去引导员工只有让员形成每个企业的独特文化，只有重视文化的企业才能在现代的企业竞争中处于不败的地位。除了形成企业自己的企业文化外，企业还要借鉴以前国外的失败的经验，现在只是一味的提倡引进国外的先进的管理方法与经验却忽视了国外以前的失败的事件不去总结经验，只有在国外的失败事件发生在本国企业中的时候才会去想着解决，所以我们也要把一些眼光放到不好的事身上，只有这样才是真正借鉴经验。总结起来现代企业只有打文化战才是根本的出路。

激励员工方案 篇9

2017最新商场员工激励方案

员工管理和激励是一个复杂的事情，有时让管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。下面小编就为大家整理了关于商场员工的激励方案，一起来看看吧：

薪酬体系与福利制度

1、绩效激励：为更好调动员工的工作积极性，使员工的工作目标与奖励有效挂钩，并以此来引导员工将个人目标与公司目标进行统一。人事部门应在以市场薪资指导及行业水平制定的薪酬体系上,根据卖场销售业绩的达成情况,设定月度绩效和年度绩效考核奖励办法，根据员工的工作表现及业绩达成情况对工作表现突出、业绩达成较好的员工实施奖励，真正的以成果论英雄，并将此作为培训及晋升的有效依据，达到肯定员工、激励员工，使之更好投入工作的目的，切忌平均主义大锅饭，做与不做一个样，好与不好一个样，那最后就都一个样，只会越来越差。

2、技能工资：根据门店中一些特殊岗位(如电工、维修等技术性强的岗位)设立技能考核及薪资评定标准，通过技术培训、技能考核、等级评定给予技能工资发放，不仅激励员工的工作热情，同时也稳定门店的岗位技术人员，在一定程度上有效的控制人员的流动率，毕竟技术人员的培养时间和成本是远远高于一般员工的，而且技术岗位对保证门店的正常运营意义重大。所以要尽量减少技术人员不必要的流失，确保门店技术力量稳定。

3、带薪年假：对于在公司服务满1年的员工,在福利方面开始给予带薪年假，并依服务年限的增加对休假天数进行一定的增加来肯定员工的辛勤工作，以此作为鼓励。这不仅符合国家政策，对员工的吸引力有时候比单纯的薪资来得更有利。

4、服务年限奖励：为了激励长期为公司服务的员工，根据一定的服务年限设立服务年限奖，为服务满5年、10年、15年、20年的员工召开表彰大会及颁发奖牌及奖金，对员工的奉献给予肯定并以此激励员工安心、放心，更好的.为公司服务，稳定员工队伍，提高忠诚度。

内部培训及晋升制度

员工是门店各项工作得以顺利开展的有利保证，只有给员工提供更多的培训机会;为员工的职业生涯发展创造机会、提供渠道，才能维护和提高门店的竞争力。

1、内部培训：加强门店各级主管的内训工作，为员工提供全面且多层次的培训课程，在提高员工自身价值的同时增强门店竞争力。

2、内部晋升：为加强员工的归属感和认同感，减少大批"空降兵"对老员工的冲击，人事部门应建立完善的干部内部培养机制。结合内部培训的开展制定晋升考核制度，通过系统的培训及严格的晋升考核机制来做好内部各级干部的储备及培养工作，加重内部干部的晋升比例，产生更大的激励作用，从“伯乐相马”逐步过渡到“赛马中选马”，增强门店的凝聚力，减少人员的流失，避免因人员过度流失增加人事招聘、培训费用产生的成本。

合理化建议奖励制度

为真正做到以店为家，提高员工的主动参与意识，卖场应建立合理化建议及奖励制度，鼓励员工参与门店管理，通过日常工作中的践行归纳、总结，为门店的经营管理提出更多、更切合实际的合理化建议，促进门店工作更好的开展，对被采纳的建议应给予相应奖励。员工在一线，很多时候能发现更现实的问题，而且群众在智慧是不可估量的，要鼓励更多员工参与公司发展及目标制定，更热情、期待地投入到工作中。

定期开展技能比武，服务竞赛

根据岗位的不同，为激励员工争创最佳业绩及优质服务品质，门店人事部门应联合相关部门定期开展以员工技能比武为主的各项服务竞赛，比如：

1、促销服务标兵选拔：针对门店基层员工开展区域性的销售技巧服务大赛，通过比赛选拔区域销售服务标兵，给予一次性经济奖励及晋升优先考虑，安排至各店进行巡回演示并传授销售技艺，激励员工，带动服务热情。

2、收银技术比武：定期开展收银人员技术比武，评选“金手指”、“优秀收银员”、“服务之星”等，张榜表扬并颁发奖状及一次性奖励，通过技术比武提高收银员的技能及工作热情，减少收银员的工作误差率和人员流失率。

在门店的人事管理中，只有常常站在员工的角度去思考、发现、开发各种经济或非经济的激励手段来激发员工的工作热情，才能更有效的带动员工的工作积极性，同员工共同创建“双赢”局面。

激励员工方案 篇10

优秀员工激励方案2017

激励的目的是使人的潜力得到最大限度的发挥。但是，人的潜力不是无限的，受到生理因素和自身条件的限制，所以，不同的人发挥的能力是不同的。下面小编准备了关于优秀员工的激励方案，提供给大家参考!

一、月度优秀员工的分类

部门优秀员工分为部门级、公司级;

二、月度优秀员工应当具备的条件

(一)、月度优秀员工应当同时具备以下条件：

1、入职时间满一个月以上的主管级以下员工;

2、本月圆满完成本岗位的工作，出色的表现成为部门的楷模;

3、对公司经营管理作出重大贡献或受到兄弟部门的`肯定;

4、无较大过失;

(二)、优秀员工应当同时具备比同岗位人员甘于奉献的精神和岗位娴熟的岗位技能为先决条件(详见“六、优秀员工评判细则”);

三、名额分配

(一)、各部门自行进行评选，候选人名额不限，条件具备者即可参选;

(二)、各部门组织对候选人进行评选，选出一名部门级月度优秀员工;

(三)、由管理部组织，根据各部门推荐的优秀员工进行公司级优秀员工的评选，选出两名公司级月度优秀员工。

(四)、公司级优秀员工分为后勤支持类以及技术支持类，属于后勤支持类的部门：管理部、财务部以及各技术部门项目助理;属于技术支持类的部门：安规一部、安规二部、EMC、检查部以及化学分析部的技术岗位人员。

四、评选办法

(一)、管理部建立员工奖惩记录档案，作为评选月度公司级优秀员工的基础数据之一;

(二)、员工在进行各项工作活动时，应当做好各种基础数据留存工作，以便评选月度公司级优秀员工时作为数据依据;

(三)、由管理部根据各部门上报部门级月度优秀员工名单以及评语，报总经理办公室审批;

(四)、在月度例会上，由与会各部门人员进行投票选定公司级月度优秀员工。

(五)、经总经理办公室确定后现场发放奖励、会后张榜公告以及符合规定的给予奖励旅游。

五、优秀员工的奖励

(一)、部门级优秀月度员工

1 、获得旁听月度主管级例会的机会;

2 、获得优秀员工奖励，并与总经理进行合影;

(二)、公司级优秀月度员工

1 、获得颁发荣誉证书;

2 、获得参与公司优秀员工旅游计划(附件一《优秀员工旅游奖励方案》)。

六、优秀员工评判细则

公司技术以及行政后勤岗位的员工，经个人申请或被部门管理人员推荐并确定为优秀员工，必须符合本细则所规定的要求和具备本细则所规定的条件，并在通过评选程序后当选。评判细则分为统一适用的标准和各岗位具体标准，优秀员工应当符合。各岗位具体标准包括两部分，一部分为公司对该岗位的目标要求，另一部份为具体考核方式。

(一)、公司所有员工被评为优秀员工统一适用的标准

1、能够遵守《员工手册》和岗位职能的要求;

2、以规范的工作方法、保质保量地完成工作或根据公司领导要求处理临时任务;

3、责任心强、工作主动、爱岗爱司、品德高尚;

4、工作态度端正，包括考勤无迟到早退、工作纪律未因违纪被罚(故意或同一原因再次被罚)等;

5、经过民主评议，得到绝大部分人的认可。