联想观后感

联想观后感范例8篇。

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联想观后感(篇1)

《再联想》读后感

《再联想》是财经作家、财经评论员、财富观察家张小平的作品。此书中有联想独家资料揭秘，联想这十年少为人知的故事。它充分披露了联想成为国际奥委会在华第一个全球合作伙伴、收购ibm pc部门、在金融危机中迅速从巨额亏损转型为全面盈利、进军移动互联网领域的内幕和细节。

柳传志、杨元庆作序推荐。

在拿到此书得时候,说实话,名字以及外观都没有吸引我,因为我多年从事信息技术工作，所以对联想情有独钟。近年来，联想品牌效应的显著提升应该给大家留下深刻的印象，甚至可以说是家喻户晓。正是品牌效应让我探索了联想十年的国际化之旅。

如果从众多世界科技企业的抢眼程度来看联想，可以说联想并不是领头羊，而是一个务实、创新、进取的企业。如果以收购ibmpc部门为联想国际化成功与否的分水岭的话,那把这次收购当成助联想国际化旅程的助推器一点都不为过，但谁又知道在收购ibmpc部门过程所遇到的种种困难,以及杨元庆又是如何克服过来的呢?当时董事会抱着与其稳当的经营现有业务而不去尝试收购ibmpc业务为国际化做充足的准备。

如果没有这次成功的收购，联想的国际化就不会如此成功。从最初只有国内企业到全球160多个国家。并在扩展的过程中收获的成功、失败、悲伤、喜悦等,在张小平老师的笔下栩栩如生展现在读者面前,使联想这家企业给读者留下更深的印象。

收购成功后，产品、渠道、产品创新(创新三角)都在一定程度上得到提升,在企业业务成绩蒸蒸日上之际，2008年的金融危机却给国内众多甚至国际企业蒙上一层不确定看不到未来的面纱，作为国内名族企业的联想也难免遭其难,财报业绩连续几个季度下滑,这时柳传志不得不重新出山，执掌联想董事长职务，杨元庆退居二线，担任联想ceo。在柳传志的领导下，联想两年的战略结构转型、产品创新和对市场的快速反应，是联想摆脱困境、扭亏为盈的关键因素。这个过程可以说是联想与ibm联姻后最大的挑战。

其中所经历的酸甜苦辣只有联想人知道，旁人不可体会，但如果读完此书，也许你会对联想人敬慕三分。

其次，产业结构的快速变化使市场结构发生了巨大的变化。作为一家大型企业，联想希望及时扭亏为盈，迎接这一波移动互联网浪潮，这可以说是联想面临的又一大挑战。此时杨元庆已重新回到联想掌门人的座位上，对于曾经在互联网业务上的失败前车之鉴的联想，使得这次参与移动互联网大潮之势,变得更加谨慎、更加成熟，不轻易出牌，一旦出击，出奇制胜。这是联想从过去失败经验当中总结的教训。

也许正是那次互联网业务尝试的失败，使得联想在这拨在移动互联网浪潮中稳操胜券，相继推出智能手机乐phone、智能本skylight和双模混合型便携式笔记本deapadu1。

还有很多读后感受，这里就不一一分享了,比如柳传志提出的“搭班子、定战略、带队伍”以及“说到做到”，杨元庆推行的双拳战略，针对成熟市场的thingkpad与新兴市场的ideapad，正是由于这个双拳战略最后被复制到全球市场,而大获成功。在摆脱金融危机、走向国际化的道路上，双拳战略发挥了不可或缺的作用。想要了解更多，大家还是去看此书,会让你眼前一亮。

（弘利教育）

联想观后感(篇2)

我觉得这本书很真实。它基本上是以叙事的方式介绍联想的成长。将一些书中精彩的语段摘录如下：

优秀的企业家时又坚定信念的人，同时也是超级机会主义者。柳传志是志向和勤奋的完美结合。他以足够的决心和耐力与现行体制合作，直到他达到目标。 柳传志一向信奉看不清楚的事情不要着急做，要多想想，想明白了以后撒腿就跑。

以上是作者对柳传志的评价。从中我们可以看出，志向远大、信念坚定、意志坚强、踏实踏实、吃苦耐劳、反应迅速等优秀品质是柳传志成功的要素。

不仅要绝顶聪明，还得能吃苦耐劳。一个人同时拥有这两种品质，如果再加上一点运气，必可无往不胜。实际上，这句话是关于天才、勤奋和成功之间的关系。我们从小就知道这个著名的公式。

但为什么聪明的人比成功的人多呢？关键是许多聪明人不明白勤奋是成功的更重要决定因素，或者认为智力可以取代勤奋。当然，也有一些聪明勤奋的人缺乏机会，但这仍然是一个很小的数字。聪明是父母给的，勤奋是自己掌握的。成功的关键在于自己。

利润率和市场份额就像一个天平的两端，一个接一个。对于任何一个处在激烈竞争中的公司来说，最重要的是找到平衡点。随着市场竞争日趋激烈，几乎所有行业都进入完全竞争状态，企业的同质化程度越来越高。有时，企业的利润率和市场占有率不是一个接一个的，可能会同时上升和下降。

老实说，柳传志喜欢杨元庆的天性，包括他的优点和缺点。老联想和新联想在很多地方都很相似：坚定、执着、无私、无畏、不屈不挠、充满激情、始终珍视民族大义、以公司利益为己任。

如果说两者有什么区别的话，那就是年轻的杨元庆，他僵硬而不灵活。他从来没有想过，一个优秀的品质如果被推向极致，会给别人带来伤害。而柳传志却是一个“妥协的大师”。作家秦朔在他的《大变局》一书中谈到柳传志，说他的人生修炼“已经达到很高的境界”，有一种“不同寻常的人情练达”。

这不是矫饰之词。在柳传志的所有智慧要素中，应当说最精妙的最具深意的东西就是“妥协”。当他改变他能顽强改变的东西时，他也有足够的头脑去包容他不能改变的东西。

柳传志本人并不喜欢“妥协”这个词。他说这两个字里多了一些消极的成分，而且常常迫使自己去做一些违心之事。他在员工面前更喜欢这样表达他的想法：

“你想到墙的那边去，就一定要把墙打一个洞，人是过去了，可是墙补打破了。

然而还有最重要的，他有足够的智慧去分清楚什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的。

为什么你不能沿着墙走，找到门，然后穿过它？” 也许真像《北京晨报》记者刘书说的，此人“忍耐了很多很多常人无法忍耐的东西，隐藏过按常例不应隐藏的黑暗，为他人背过的黑锅也历历可数。”可是在我们的国家里，妥协、忍耐、隐藏、忍辱负重这些东西，常常就是克敌制胜的法宝。

柳传志有一次接受美国《财富》杂志的访问，承认他在企业管理上只用了30％的精力，其余70％要处理外边的一些事情。“牺牲一些个人的率性自由，多些忍受妥协，是为了和环境之间多些润滑，多乘顺风，使企业在已经够激烈残酷的市场竞争之外不再另添麻烦。”

杨元庆和他的前辈们之间的种种争端，显著地证明了我们国家的行事准则中一个精妙之处。在大多数情况下，绝对公正未必是最佳选择。妥协和灵活性更为重要。什么时候应当秉公持正，什么时候应当妥协，只有饱经风霜富有智慧而又修炼到极致的人，才能把分寸拿捏得恰到好处。

我特别喜欢这段文字，反复读了好几遍。可能在内心深处，我觉得自己欠缺的正是这种可贵的“妥协”和“弹性”。我一直认为正直、坦率和坚持原则是人的优秀品质，所以我总是把这些是为自己的行为准则。

原来在机关时，接触的是一个特定的群体，相互之间也比较了解，所以这种处世风格还是得到了大多数人的认同。近年来，由于项目投资多，接触的人、事、面广，逐渐发现自己的生活方式有很大的局限性。过于单纯、直白，钢性太强，缺乏弹性、柔性和包容力。

所以有时候在与一些人打交道的过程中，我感到无能为力，无法迅速拉近彼此的距离，影响工作速度，甚至错失良机。

这段话非常准确地表达了在我国当前环境下，善于妥协的必要性。虽然有些无奈，但在不改变环境的情况下，学会适应环境才是明智之举。意识到它的必要性并不意味着我们拥有这种品质。正如文章所说，要把握好这个程度，就要有经验、有智慧、又修养到极致。这是一个很高的水平，大多数人都害怕一辈子都很难做到。

但毕竟这段文字对我的启发和意义是深远的。联想的历史上也裁员，很多员工不理解，为什么领导的错误由员工来承担，柳写出知名的《公司不是家》的文章发到网上。这是一个很矛盾的话题。

他这样解释：“一个企业应该遵循的原则就是发展，只有发展才能做到为股东，为员工，为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面，各会有奋勇争先而感到压力的一面，因此不能把企业当成真正意义的家是必然的。

在家里，孩子会有各种缺点，会犯各种错误，而父母最终是宽容的。但是企业是不可能这样的。杨元庆只能从企业发展和大局的角度来看待问题，这是最根本的一人为本，也是对员工最根本的责任。

公司的领导层都承担着巨大的压力。员工们说“我们把生命中最好的时光交给你们了，带好我们，不要走错。股东们不断的说，“发展，利润，增长。

”同行要抓住每个机会，给联想致命的打击，在这无休止的竞技场上，稍有个不留神就鼻青脸肿，头破血流。因此，我们-股东们，员工，对他们这些企业的管理得直接负责人，要严格要求，要批评，要提意见；同时，也要鼓掌，要呐喊，要叫好！让我们上下一心。

精诚团结，打了胜仗，我们不骄不躁；打了败仗，我们互相鼓励，依然战歌嘹亮。这才是我们，这才是真正的斯巴达克方阵。”

书中最精彩的一段是联想分家。之前我一直不理解的是为什么联想会因为人的原因而将联想分为两部分。原因如下：

（1）中国的国情不同，一个人后面意味着是一群人。

（2）不能为联想树立一个敌人。

（3）两个老虎放倒不同的领域去，可以将联想作的更大。这也是为什么，后来出现了一个联想控股的主要原因，仅紧接着，不断地出现了联想投资等等一系列的企业。

工业时代的奥秘在于垄断，那么信息时代的奥秘就在于共享。一个汽车制造商也许可以设想完成产品的每一个环节，但是没有任何一个电脑制造商试图统治整个流程。你有可能在利润琏条中的某一环节拥有优势，却无法垄断所有环节，这给了更多人参与竞争的机会。

“垄断”的价值日益小，而“分享”的文化渐渐根植在市场上，信息的时代也就到来了。

这一段对热衷于延伸产业琏条的企业来说具有警示作用。我接触的企业中，有些企业就老是眼红自己上游或下游企业的利润，总想往上或往下延伸，恨不能把整个产业琏条上的利润都包揽。在当今专业化分工越来越明显的信息时代，“分享”文化根植的市场上，这是不明智，也是不现实的想法。

过去20年中国商业史上成功者的共同特征，就是无法无天，胆大妄为。既小心谨慎而又能够成功的人并不多见，柳是其中一例。

他的一个习惯是“每个礼拜有半天的工作就是静思。”这让大多数成功者不以为然。四通公司总裁段永基就说“他做任何事情都要先想好了，想成熟了，再干，这是他的优点，但同时也有他的弊病。

社会变化太快的时候，还坚持想透了再干，就往往会错过时机。”对于这样的评价，柳传志表示不能同意。“我提前一年就开始想了，有什么不好？

这样看起来四平八稳，但比你手忙脚乱地干要好得多。” 能一边干一边思考是非常可贵的品质，在急功近利、心浮气躁的时代，能够沉下心来思考的人已经不多了，能够提前一年就开始思考的人就更稀有，所以我赞赏柳传志的作法，为此错过一些时机也是值得的。

激进、执着、急于扩大战果的新一代决策者，试图把联想微机的震撼性成功移植到每一个领域。可惜的是，知道自己不能做什么常常比知道自己能够做什么还要难，越是伟大的人越是如此。这是好多企业和好多人在顺境中容易犯的错误，所以说人贵有自知之明，这个自知恐怕主要是指知道自己不能做什么。

2002年初，微机主战场面临困境时，柳传志明白不是新一代不思进取，而是形势比人强。所以他平下心来安慰年轻人，他语气和缓地说：“去年大家过得不容易。

千钧的担子压在你们肩上，往肉里扣，看见你们努力在挺直腰杆，努力在大步向前闯，我们感到非常高兴，但是同时确实十分心疼。你们的困难，你们的压力，我们全都感受得到。你们和我们打断骨头连着筋！

年轻的弟兄们，联想控股作为联想大家庭的代表，时刻高兴地等着听你们传来的捷报，但是我们更多地准备着抚平你们的伤痕。”

孩子不只在取得成功时需要肯定和赞赏，在遇到困难和挫折时更需要鼓励和安慰。企业的员工也同样如此，所以企业的主要领导人在企业面临困境时，不能一味地对员工指责和施加压力，有时必要的安慰和体恤能收到更好的效果。

我看到这段话时，非常感动，如果我是这个企业的员工，我会拼了命为它效力。我也相信每一个为拥有这样的领导者的企业工作的员工看到这样一段话时都会引起发自内心的共鸣。

这次旅途中，最受益的不仅是美丽的风景，同时还有的就是在回程中，读了这本书，之前电子书总是断断续续的再读，但是没有体会过里面的意思，这次读完以后，感触很多。这本书对我的影响很大，也是这次阅读最大的收获。我相信这些收获会对我以后的学习工作和生活有很大的帮助！

联想观后感(篇3)

内容简介：这是对成功的复盘，能找到提升管理能力的途径！这是新征程的宣言，能激发改变企业命运的力量！十年来，中国企业走向世界的道路布满荆棘，鲜有成功。联想“不败反强”的秘诀何在？从迷茫到担忧，从碰撞到融合，从饱受争议到强力迸发；从战略到创新，从业务模式到组建团队，从企业精神到企业文化——联想用中国智慧、全球思维一一化解国际化过程中遭遇的政策、文化、市场、财务等风险。《再联想》全面披露了联想成为国际奥委会中国首家全球合作伙伴、收购IBM PC部门、金融危机中迅速从巨额亏损到全面盈利、进军移动互联领域等焦点事件背后诸多的内幕与细节。移动互联时代，群雄逐鹿，联想如何布局？良将难寻，如何组建团队、培养梯队？文化碰撞，如何打造“非家族的家族企业”？业绩下滑，面临低谷，如何实现深V翻盘？人事更迭，如何传承，实现基业长青？

再联想读后感，来自淘宝网的网友：在全球主流市场与主流行业的激烈竞争中，联想以蛇吞象式的并购和以我为主的整合，成功建立了“以全球应对全球的”管理运营体系，顺利实现了“第一代”到“第三代”企业的转换，在整合全球资源方面的探索与实践为中国企业应对全球化提供了非常宝贵的经验。

再联想读后感，来自当当网上书店的网友：上一轮创新已经过去了，这个世界的生活方式正在发生伟大的嬗变，今天的联想，可以说正逢其时，也可以说生死攸关。创新，只有创新，才是联想最大的软肋。熊彼特说，所谓创新，不是指向一种技术的发明，而是市场新秩序的诞生。在这样的意义上，我愿意相信，从现在开始，联想才真正开始。

联想观后感(篇4)

时间原因断断续续的看完了杜拉拉，之所以没有看后立即写读后感是因为好多问题还没弄懂当时觉得看懂了过后再一回想有点晕可能是不在一个层面吧好多事情都是我没经历过的理解有困难也不足为奇。自我安慰下呵呵。

基本上我能吸收的总结几点如下：

1.安排好会议流程，避免因跑题使问题复杂化更加浪费时间，先概括好会议内容，围绕主题思路走，提出要解决的问题并讨论当前问题，制定出解决方案，然后总结。

2.在用人上善用好兵的才是良将。不以个人观点论成败，业绩突出是销售的不二法则，做为领导看你更看重哪一点了。好性格未必出好成绩，但业绩好脾气坏点绝对可以迁就，看谁主观意识强了如果你是强帅就没有搞不定的倔兵。

3.在职场生涯中不管男女只和一个人关系好是不够的周围的人关系都搞好才是真的好例：你现在的领导罩着你如果哪天有变动了你哭都来不及。把你悬空而驾你是留呢还是走呢。反正怎么都不会好过吧。

4.这里又重点提到需求，客户不是上帝他不会平等的面对每一个人有时会按照自己的喜好来办事虽然不专业但是你也没办法只能找出他真的的需求才真的有可能取得合作的机会如果对方对你没需求你也不能提供他想要的那就没有和你合作的必要为什么要给你这个机会呢。

题外话：

1.无论客户还是同事或是朋友各有所需各有所求才是良性循环。安全的人际关系由此而来。大家都放心你才会安心。

2.不管是谬论也好拙见也罢这些内容都是我目前能想到的也许再详细想想能写出更多但目前我只想写我真正理解的东西，希望自己在今后的工作中能少走弯路，学的圆融些，少点小聪明多点大智慧。

3.多计较少抱怨用有限的时间来做无限的思考。

多计较自己工作上不足多计较自己思考问题的方式方法多计较自己究竟学会了多少实际运用了多少。

少抱怨自己的付出因为能看见的未必都是真成绩长久平衡的业绩才能说明问题。

少抱怨他人如果认为对方做的不对在你说了无效做了无果的情况下那就放弃因为这个后果对方日后自然能体会到没必要当爹当妈的教。

4.有时候好人做到头了就变成恶人了没人会念你好唐僧是个好人吧没有人说他不好关键是有人说他好吗总结下招人烦的事别干这年头除非有人求你否则少给别人当老师说教有装犊子的嫌疑。经典台词一句就概括了步子大了容易扯到蛋自己琢磨去吧老有哲理了。

联想观后感(篇5)

本书主要描述联想国际化十年过程中坎坎坷坷，也可把联想这十年国际化比喻成一次旅行，沿途风景优美，却偶尔刮点沙尘暴。沙子偶尔会进入眼睛，但只要及时清除，就不会影响沿途欣赏风景的心情以及到到目的地的时间。在拿到此书得时候，说实话，名字以及外观都没有吸引我，从最近几年联想品牌效应的显著提升，应该都给每个人留下了深刻的印象，甚至可以用家喻户晓来形容。也正是品牌效应这一因素使我开始探索联想十年国际化的旅程。

如果从众多世界科技企业夺眼球的程度来看联想，可以说联想不是其中的佼佼者，但联想是一家务实，创新、求上进的企业。如果以收购IBMPC部门为联想国际化成功与否的分水岭的话，那把这次收购当成助联想国际化旅程的助推器一点都不为过，但谁又知道在收购IBMPC部门过程所遇到的种种困难，以及杨元庆又是如何克服过来的呢?当时董事会抱着与其稳当的经营现有业务而不去尝试收购IBMpc业务为国际化做充足的准备。如果没有这次成功的收购，联想现在的国际化之路想必没有今天如此成功。

由原来只有国内业务扩展到现在全世界160多个国家业务。并在扩展的过程中收获的成功、失败、悲伤、喜悦等，在张小平老师的笔下羽羽如生展现在读者面前，使联想这家企业给读者留下更深的印象。

联想观后感(篇6)

（2）谋事在人---人才

1、人才的重要性：当代竞争就是资源的竞争，是人才的竞争。在柳传志眼中“小公司做事，大公司做人”。

联想不断增加对年轻一辈人才的需求，并且每年进行一次大调整，不断培养优秀经理人，可以看出联想对人才储备的远见卓识。

2.联想人眼中优秀总经理应该具备的条件：

①具有极强的进取心，对事业忠诚

②具有审时度势的能力，能制定战略

③有自知之明，能搭班子带队伍

从这三点可以看出联想对人才的严格要求，这也保证了联想经理人的火车头领导作用。对于企业来讲，优秀经理人决定着企业的发展方向与未来前景。

3.人才培训：

本书主要介绍了联想特色的培训方法：第一，缝鞋垫与做西服，一个真正可以做西服的人必须从缝鞋垫开始，身为普通员工只有从基础做起才能有望成为人才。第二，从赛马中识别好马。

识别人才是个动态的过程，在做事情中才能辨别出是否是人才。第三，训练搭班子和协调作战的能力。联想十分看重团队协作的能力，柳传志认为孤立的个体即使能力再强也不能做成大事，真正的人才必须拥有可以凝聚团队力量并且运用团队的能力。

（3）穿新鞋走新路---观念

1.观念的重要性：

观念对于企业是一种取之不尽用之不竭的财富。正是在这种观念的引领下，联想不断更新自己的观念并运用到经营、团队、推销等方面。

2.联想独具特色的观念：

①经营观念：客户效益第一，公司效益第二。企业是为消费者解决问题的，而不是简单地卖货。

这是联想始终不变的经营观念，永远以服务姿态面向消费者，不可否认这是联想能够占据市场最大份额的法宝之一。

②团队观念：铸造有纪律、有统一文化精神、能拼搏、能合作的斯巴达克勇士方阵。联想的纪律体现在方方面面，在千百人的大会上没有人会迟到早退更不会有小动作。

柳传志对员工的要求极尽严格，尤其是信誉方面。假如有一次信誉污点，那么在柳传志心中这便是不可抹杀的。正是在这样领导人的要求下，建立一只斯巴达克勇士方阵在联想成为可能。

这就是联想精神。

③推销观念：铸造联想的形象工程，树立出联想的品牌。

联想通过政府、社会媒体、科普教育等方式为自己的产品广告、促销等创造公关条件，不仅保证了自身品牌的知名度，而且为进一步发展创造了良好的环境。我认为这是联想树立品牌的独辟蹊径，也许很多企业都没有发现企业公关的作用，但是联想发现了并且真正发挥了公关的作用。

（4）生命在于运动---创新

联想的创新：

①组织运行机制的创新：平地快船→大船结构→舰队模式。三种模式分别适用于联想的三个发展阶段。

联想起步初期人员少部门少，一人多能的平地快船模式促成了联想规模的扩大。联想发展扩大阶段，分工任务不断复杂，具备专业化分工的大船结构在该阶段发挥了不可或缺的作用。而在联想准备迈上更高台阶的顶峰阶段，需要优秀的领导人带领，之所以称为舰队，就是需要一支舰队一样的领导队伍来带领联想实现突破。

无疑这三种模式贯穿着联想的发展历程。

②产品的创新：产品的创新不得不提到联想汉卡。对于联想汉卡的成功，秘诀是观察市场并发现空白点，联想做到了。这也是联想进入it行业的第一个闪烁点，同样为联想此后发展奠定了基础。

③市场竞争创新：首先通过宣传和创新联想汉卡这个产品取得市场利润进行资本积累，然后通过低价来抢占市场份额。资本积累保证了低价格的竞争中的资本供应。

新颖的竞争方式为联想赢得了巨大的市场份额。

(5）承担责任光荣---责任与激励

1.如何达到激励的目的？

作者认为人的欲望是人性的体现，欲望的满足是人类社会发展的动因，也是管理的核心要领。

而对于责任，企业激励的目的就是让人承担责任。所以欲望决定着激励的效果，激励的结果意味着是否可以使员工承担责任。

2、联想践行激励的创新

概括起来说，有以下三方面：不把金钱作为激励的唯一手段；不把职务提升作为激励的唯一道路；不同岗位具有不同的考核办法与激励措施。三者其实都强调了满足员工的欲望与需求，因为不是每个员工都期待物质奖励或者职位提升。

具体分析员工的需要才能真正实现激励的作用。

3、我眼中的联想为什么

《联想为什么》之所以叫做联想为什么，就是向读者展示联想为什么成功？联想为什么可以走向世界？联想为什么可以获得今天的成就？

通过本书给我印象最深刻的就是柳传志的一句话---有多大能耐干多大事，也许正是这样的心态决定了联想的成功是一步步踏实得来的而非一蹴而就的。联想善于运用减法同样基于这样的心态。只有正确认识到自己的能力才能找到发展空间，不断提升自己。

不过我认为，柳传志的个人因素也不能忽略。

本书中许多章节以柳传志的通俗语句作为题目，因为不论从哪个方面，柳传志都为联想的发展制定了方向性的策略。可以说。柳传志是联想走向成功的灯塔，即使在联想处于最低谷的时期，柳传志依然有勇气为联想出谋划策，指引方向。

有勇亦有谋，我认为这最能概括柳传志。

同样，柳传志的管理三要素---搭班子，定战略，带队伍。成为柳传志老生常谈的话题。从其诞生的那一天起一直到现在，几乎贯穿了柳传志每一次重要的讲话，而且越到后来，被谈起的次数还越多：

当总结自己为什么能够成功时，他谈到这几条；当告诉别人怎样才能当一个好总裁时，他谈到这几条；当在美国管理学会演讲谈联想成功的深层次的原因时，他谈到这几条；当谈到联想为什么能够和ibm顺利地对接时，他也谈到这几条。

虽然本书中并没有着重介绍柳传志的管理三要素，但是不论从企业战略、观念还是激励责任等方面，管理三要素的思想都贯穿其中。

领导者就是思想的“领路人”、精神的“导航者”。一个企业领导者的向导作用发挥好了，企业就会不断飞速前行，不断超越。毋庸置疑，柳传志是个成功的领导人。他的传奇故事代表着联想的传奇。

联想观后感(篇7)

：对于原文内容简短浅显，在现实生活常有类似事情或现象，可采用此种由此及彼联想式写读，即读——引——联——总。

提纲一读原文内容提要（简洁）及当时的心情

引用原作中最精彩的部分，评论人物的有益精神或品质

三副对联把现实生活中的相似或相反的情况联系起来，找出与原文的关系

四总再赞或批人物的品质，总结全文

读《草船借箭》有感

应城市科技馆绿色作文培训班2014年4月

应城市实验小学五（11）班石昕彤

如果说《三国演义》是一本谋略书，那么《草船借箭》就是谋略中的谋略；如果说《三国演义》是一本智慧书，那么《草船借箭》就是智慧中的智慧。这就是《草船借箭》给我的初步印象。

《草船借箭》这篇文章讲的是周瑜看到诸葛亮很有才干，因而十分忌妒诸葛亮 ，于是设下陷阱害他。有一天，周瑜在讨论军事问题时，提议诸葛亮在十天内造十万支箭，这是不可能的。但诸葛亮不仅没有拒绝，还答应三天内建成，并下达军事命令。

后来诸葛亮请鲁肃借给他一条船，一个中士和一个草柄。他在雾中向曹操借了10万支箭，如约交给周瑜。大出周瑜意料之外，因而他自愧不如诸葛亮。

读完课文，我很佩服诸葛亮的足智多谋。他知天文，懂地理，识人心。他算好三天后必有大雾，冬天长江上顺风顺水，利于借箭后返回，于是立下军令状。

他算计周瑜不会给足够的材料来造箭，而是想置他于死地。于是他不求周瑜，而是求鲁肃帮忙并嘱咐此事保密。他算了一下，鲁肃不会向周瑜报告借船的事，这是他后来借箭成功的有力保证。

他算好曹操多疑，不敢出兵，不打没把握之仗。因为有大雾，不敢前来追赶，只会放箭。他要求中士移动船头和船尾，并在两边接受箭。他得到了更多的箭，所以足够10万支了。

三天后，周瑜准备救治诸葛亮的罪行，但诸葛亮如期送出了10万支箭。这是周瑜想象不出的奇迹。因此周瑜不得不仰天长叹：“既生瑜，何生亮？诸葛亮神机妙算，吾自愧弗如矣！”

学完了《草船借箭》后，我又拜读了《三国演义》。从中我感受到诸葛亮是一位有谋略的大将，会指挥的军师。他足智多谋、神机妙算，多次帮助刘备化险为夷。

我也钦佩他为了世界上的老百姓而放弃了和平的农村生活，陷入了流离失所的战争局面。我还敬佩他大公无私，为汉室江山鞠躬尽瘁，一生劳作奉献，辅佐二代君主的精神品质。

读了这篇名著，我感受很深。在生活中应该多学习，多观察，长见识，增才干 。遇到事情像诸葛亮那样，多动脑筋，全盘考虑，宽处处事，与人为善，做个受人欢迎的“小诸葛”！

指导老师丁琼芳丁明

联想观后感(篇8)

作者凌志军以纪实的手法，按时间顺序揭示了联想20年的发展历程，文笔精练而生动，人物众多，事件繁杂，情节跌宕起伏，颇有读武侠**的感觉。作者尽量以白描的手法来阐述历史事件，但对关键人物和重大事件还是难掩其倾向性。近年来，我与许多企业打过交道。当我读到书中一些深邃的思想（特别是柳传志的思想）时，我会在心里感受到一些东西，甚至产生共鸣。

创新型企业的成功需要不断的创新，尤其是在it行业。柳传志把中国企业的成长历史概括为“贸工技”，意思就是说，大多数中国企业，首先是做**，最后才做技术。也就是说，先**别人的品牌，然后复制别人的技术，再修改，最后变成自己的技团。

更不用说联想了，就连ibm、微软、索尼、松下等倡导创新的公司，都是先模仿别人的技术，所以模仿才是创新的源泉，而试图再造车轮的想法是愚蠢和低效的。

最早的联想，没有核心技术，只有一个倪光南的联想汉卡还算自己的发明，不过这块对利润贡献不大，公司的大多利润一方面来自于进出口**，赚进口电脑的差价，另外就是做外国品牌ast的**商。ast做梦也不会想到，这个它的**商居然会一方面**它的牌子，一方面抄袭它的技术，做自己的微机。等到联想翅膀硬了之后，就一脚把ast踢开，自己做起了个人电脑。

此外，联想很少制造，而是组装。它装配的配件都是进口的。只要在外面贴上联想的标志，它就变成了联想电脑。

在1994年以前，联想的微机销售量排不进国内前十名，而此后，微机的销售量大幅度提升，这和它提出的分销制度关系很大，分销的概念也是联想的首创。杨元庆在推动分销概念并大幅度提升联想微机的销量方面立下了头功，这为他日后晋升联想总裁打下了基础。其实，分销制度也是模仿来的，杨元庆在联想内部最早是做惠普产品的**业务，做得业绩很好，而联想当时的微机是直销模式，直接面对的对象是用户，虽然少了中间商这一环，但是联想需要花很大的成本去做客服、推广和售后，在全国范围内，推广的力度不大，影响力也上不去。

杨元庆调到计算机业务部后，移植了惠普得分销和**系统。从那时起，联想就从直销转变为分销。在当时的中国，经销商不愿意**联想的牌子，因为它卖的不好，于是，杨元庆等人采用了“农村包围城市”的策略，从西北农村开始，从三五个人的小经销商开始，一一铺货，最后，打开了市场，这个改变，联想从一个不知名的牌子变成国内最大的电脑制造商。

二目标清晰，计划周密。

道理说出来，其实谁都懂，但是

做起来，却很难。这在我的工作中经常地会出现。从柳传志的角度上来看，他不但能很快地发现新的公司方向，同时在计划制定上无比详尽。

亦不断监督计划的执行。这不仅仅是定个收入指标那么简单。在联想发展的过程中，当公司越来越大的时候，规划的制定更需要考虑全局。

小公司的时候，大家可以凭借热情去做事情，但是到了大公司的时候，热情就远远的不够了。领导不能轻易下决心，但一旦下决心，就必须坚决执行。在这个问题上，香港联想几乎关闭了，因为它的管理者的错误。

三危机意识。

危机意识时刻都充满在联想的公司。“在这个千变万化的行业里，潜在的风险会突然显现，巨大的风暴会让成就，业绩，规模，一切都灰飞烟灭。10倍速，就是这个时代的特征”--柳传志。

书中也引用了任正非的经典段落“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。

失败的日子一定会到来。我们应该准备好迎接它。这是我不可动摇的观点。这是历史规律。”基本上所有的领***后都是悲观主义者，正是这种时时刻刻的危机感，才使人不管努力，不断进步，进而不断的活下去。

2000年柳传志分拆联想似乎已经失去了标准。五年之后，授课费5000美金的战略专家姜汝祥表示：“我给联想的建议是，重新与神州数码合并。

这是联想目前惟一的选择，我认为这符合时代潮流和产业规律。”不过据说西方管理人员熟悉这样一句格言：“如果看来只有一种行事方法,那么这种方法很可能是错的。

”打开国内任何一家企业的组织架构图，一般都能直观地看到严格遵循西方管理科学的部门和岗位划分，但也许要通过仔细对比员工的履历，或者长期深入公司生活，才能隐约发现，还存在一张你永远不能把握全貌、由亲属、同乡、同学等各种错综复杂关系构成的**组织图。

这些关系建立在感情和利益的基础上。每个人都能受益非浅。在需要的时候，他们也应该积极支持他们的回报或投资。即使刻意与“圈子”保持距离，在“关键”时刻还是要站队表态，否则会被所有人唾弃。

就算可以放下这一切，又能去**？国内再没有联想这么大的格局。这个损失也许可以用重金补偿，但国内大部分企业因为所有制等等制约，往往不可能开出很高的价钱。

即使开出了，或者视钱财为粪土，就是想服务公众，又是否真能如愿呢？障碍还是那张隐性的组织图。

总总之，西方企业多为开放式架构，ceo等管理资源如同一块硬盘，可以“即插即用”。苹果、微软、康柏、戴尔等公司传奇般的创业历史，犹如储蓄机器，能迅速跟上市场增长。但国内企业到目前为止中层尚可自由流动，但战略层基本是“专有零件”，互相难以兼容。

“自主开发”的难度可想而知，扩张过快就会导致崩溃。

联想高管几乎都是“自己人”的事实外界多有批评，这其实正是联想的成功之处：当所有企业只能自己培养人才，培养多和快的企业就能胜出。如果一定要用西方管理来要求，就好像白痴的晋惠帝，听说百姓饿死了，说“何不食肉糜？

”读了《联想风云》，我受益匪浅，让我认识到一个企业今天的辉煌是需要一个企业家不懈努力去经营和管理，同时在创业之初都有很艰难的历史，万事开头难；一个优秀的企业家和领导者是需要有自己的’经营哩念‘，并且能够让自己的下属明白自己的意思并且付诸行动好，这就需要好的’表达能力‘，需要好的’领导才能‘，能够让大家团结起来齐心协力办事，朝着目标前进，需要’创新能力‘，在现在这个竞争激烈时代，一个要想在激流中立于不败之地，就要不断地推陈出新，始终跑在同行业的前列，不光是产品和服务要创新，营销手段也要创新，还有很多其他的环节上也少不了创新，还需要’冒险精神‘，因为任何一个企业都有经营风险和财务风险，因为存在着风险，所以就需要冒险。如何在冒险中作出决定以获得最大的利益，如何在危机面前作出大胆的决定并取得成功，还需要冷静的头脑、不备的素质、知人善学。